正和島 - 田濤、吳春波：華為的變革為何能成功？－鑽石舞台

作者：田濤華為高級顧問

吳春波《華為基本法》起草人之一

來源：包子管理學堂

（ID:bosstanwx）

華為為什麼願意在各種場合為IBM背書？

很簡單，是IBM教會了華為「爬樹」，以一套西式的制度與流程將華為帶向了全球化的軌道。

但正如一位IBM顧問所言，諮詢不等於變革，IBM並不是變革者，變革的主體也不是IBM，主體是華為。

變革成敗與否取決於公司的一把手，一把手的意願和排除萬難的決心才是根本。

任正非在華為變革中的第二重角色就是他的堅持力。

Arleta Chen女士說，任正非認定了華為要全球化，就必須向美國學習，另外，他在「技術導向」還是「客戶導向」的價值取向方面，選擇和堅持「以客戶為中心」。這兩條他從不動搖，也不允許別人另搞一套。

「除此之外，他很放權……」Arleta Chen和顧問們很少見到任正非參與變革方案的討論，也很少見到他本人，變革的具體規劃與執行過程任正非從不介入，「他總是站在岸邊，看你怎麼游泳，甚至連看都不看，他指出方向，最後要結果，所以他很灑脫……」華為高管如是評價任正非。

但很有意思的是，他又很關注某些細節。

曾經在IPD變革中擔任主管的李愛新，後來加入IBM從事管理諮詢。據李愛新回憶：「老闆經常見到我就問，顧問的錢付了沒？有時審核部門的過程長了點，就向人家發火，嫌付得慢。任老闆不是跟諮詢公司做生意，是在為華為請老師……」

有人抱怨付費太貴，任正非的回答是：「你真傻，你一小時付680美元，人家把30年的知識教給你，你打個折扣，別人教你3個月的，哪個划算？」

為了讓IPD變革項目能夠獲得IBM總部的重視和支持，任正非斷然決定，把華為採購的服務器和業務軟件全部換成IBM的，而且大會小會發指示，而當時「IBM的設備又貴又不好……」

華為對顧問的選擇也是很嚴格的，首先由諮詢方推薦顧問名單，華為進行選擇，其中重要標準之一是，是否有過成功的經驗。

費敏曾經負責過IPD的變革，他的觀點代表着華為領導層的清醒認知：「沒有企業經驗的顧問，最多是個師爺，師爺是學來的知識……」

華為人的求知慾和學習能力也是變革得以順利實施的重要因素，員工面對變革時的特有心理是：我不會，你教我，但變革是我的事，再難再累我也要朝前走，「變革會使組織不舒服，使人不舒服，但我沒有退路……」這一點成為華為人聯結顧問們的一大紐帶，顧問進到華為時，兜里並非有現成的寶典，但被華為人的求知慾所激發，從而形成了完全針對華為的有血有肉的方案。紙上談兵，紙是IBM的，兵是華為的……「對諮詢公司而言，諮詢只需1/10的精力，變革要花10倍以上精力……」

孫亞芳總結道：變革關鍵是要自己轉身，顧問給的只是框架和經驗。方案設計在變革成功中占30%~40%，推行占60%~70%，大多數公司給顧問的錢花在方案設計環節……華為主要花在後面，郭平認為，推行才是變革的開始，「IPD變革時，連怎麼建模板、畫表格填表格，怎麼有效開會……都是顧問手把手地教我們……」

然而，在IPD變革之後，善於學習的華為人從一次經驗中掌握了一整套的變革方法論，包括為什麼變革，怎麼變革，如何持續開展變革，以及如何落地等，華為也有了一支成熟的變革專家團隊，等到2006年進行IFS變革時，儘管仍然聘請了IBM的顧問，但變革的方案設計、推廣、執行的全過程主要是華為人自己主導，顧問真正回到了「諮詢」的角色。