作者：接地氣的陳老師
來源：接地氣學堂
很多同學做經營分析，就跟記流水賬一樣，每個月把收入、成本指標拉出來同比環比一通，ppt長達幾十頁，卻被評為：「沒啥用！」「不要光說數字，要有數字後的洞察……」那到底有用的經營分析怎麼做？一起來看一下。
常見問題
前邊吐槽的現象，被稱為「四比」和「四分」。這是很多公司經營分析報告的主要內容！
所謂四比，就是：同比、環比、KPI比、時間進度比，四個對比。比如分析銷售情況，常規的經營分析，使用指標一般以下幾個：
所謂四分，就是：按客戶、按地區、按機構、按產品，四個分類維度，比如分析銷售情況，常規的經營分析，一般這麼設分類維度（如下圖所示）：
不止收入，成本也能這麼搞。而且成本比收入還多一個分類：成本科目。這樣分出來的報表更複雜了，比如統計銷售部門的費用使用，可能如下表：
可正是這種看似複雜的報表，卻經常被人詬病。因為這裡數據雖然很多，但幾乎都是：呈現結果，缺少分析與診斷。即使沒有這種報告，業務部門自己也會關注自己的KPI完成情況。業務部門經常在一線和客戶打交道，哪個地區、哪個商品、哪個客戶不好做，他們比遠在萬里之外的分析人員更有直觀感受。
因此，展示這些結果數據是必要的，但不能停留在此，更不能沉迷其中。如果僅僅是翻來覆去地講：這個XX指標做得不好，業務當然會不滿。這種報告上了經營分析會，經常被業務花式吐槽，「沒有用」「我早知道了」「你說的都是廢話」是常見的三件套。
那麼，該怎麼做改進呢？就拿上邊看似簡單的銷售分析，舉個小例子。
改進點之一：增加過程指標
報表複雜和報表能講出問題是兩碼事。看回上邊的例子，如果解析銷售情況，光看收入結果，肯定無法了解問題是怎麼來的，得深入到過程才行。並且，新客戶/老客戶，大客戶/中小散客，可能有不同的銷售方式，要看的數據也不同。
如果是新客戶，可能要關注的是獲客效率。此時要看：從哪裡獲取客戶線索，有多少客戶線索，轉化效果如何，卡在哪些環節。如果是老客戶，則要關注客戶復購。客戶是否活躍（和我司保持聯繫），是否到了復購節點，是否有新需求發出來，我司應標情況如何。
增加了這些過程指標，能更好地解讀：為啥收入沒有做出來。在這一堆過程指標里，有些是純靠堆體力/砸投入能完成的，比如新客戶線索數，老客戶活躍數。如果這些指標下降，就是執行端出了問題，可以直接說：「要做多」。而有些指標則需要綜合型解讀，比如轉化率，需要從產品、價格、客戶需求等幾個方面解讀，看到底是產品不匹配，還是成本控不住，還是能滿足客戶需求，但我們不想做。
改進點之二：打通收入成本
把收入與成本割裂來考核，很容易搞出亂子。這世上沒有：又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草的美事。特別是和新客戶獲取、新產品上市等有關的推廣、營銷成本，市場可不會慣着你，不肯投錢就是沒效果。因此，要在成本和收入間建立聯繫，具體看每一種成本是怎麼促進收入的。
由於成本核算需要時間，因此不可能在每次分析的時候，都事無巨細地列上所有成本項。因此需要區分短期、長期輸出結果。在短期內（周/月），抓投入大的、容易觀察的、對收入影響大的關鍵成本。比如推廣費用、營銷費用。如果發現推廣效果在下降，需要立即提示風險，控制成本的不必要損耗。
而在長期內（月/季度），則要進行成本全面復盤。如果是toB類的行業，大客戶很重要，需要圍繞客戶，對所有相關成本進行核算，把控投入力度。如果是互聯網行業，則往往以產品為中心，核算推廣-運營-研發成本。如果是零售行業，則以渠道為主，核算每個渠道經營成本。
總之，從業務視角出發（而不是從成本科目出發），圍繞「是否對收入有幫助」組織成本數據，才能更好說明問題。
改進點之三：區分業務重點
每個公司都有自己的重點業務，很少有所有業務齊頭並進的情況。比如都是擴展市場，可能是以新產品為主線進行的，可能是以新渠道為主線進行的，也可能是以老客戶維護為主線進行。在這個時候，就不應該在呈現結果數據的時候亂拉交叉表。事無巨細地把每個分公司、每個產品、每個渠道的收支細節，KPI差異都列出來，這樣反而會干擾判斷。
了解業務策略，突出重點，把當前最重要的部分（新產品/新渠道/客戶群體）突出出來，才能讓看報告的人一眼看到當前的問題。如果真的發現，目前的主策略有問題，那就是大麻煩，不管其他細節執行的好不好，都得做深入探討。
改進點之四：關注持續變化
事無巨細地把所有指標都列同比、環比，也是一種干擾。新老業務線的關注重點不同，應當提示大家關注真正該看的問題。比如新開發的渠道，是否能持續帶來流量；新獲取的客戶，後續X個月的留存/轉化情況；新上線產品，是否發展趨勢良好。這些數據看同比會更有意義，而且要把連續n個月數據繪製成趨勢圖，用於判斷，不是簡單擺個同比就交差的。
而老業務，比如經營很多年的產品、門店、客戶群體，則更得關註：「是否今年走勢和去年一致」。因為已經經營了很久，有歷史數據，並且隨着環境變化，可能老客群在流失，老產品在逐步被淘汰。此時才是關注環比。並且要配合宏觀環境分析，來解讀年度走勢差異。
小結
總結以上四點可以看出：盲目堆砌同比、環比數據，沒有邏輯的列一堆交叉分類維度，缺少過程指標，是導致經營分析報告臃腫且無用的根本原因。理清業務邏輯，突出業務重點，把握關鍵指標走勢，才是提升有用性的關鍵。
並不排除，有些領導特別喜歡看四比、四分型報告，也不排除有些領導特別喜歡看費用明細。看到ppt頁數特別多，指標拆解特別瑣碎，丫心裡就爽了，覺得有掌控感！
只不過，財務有個部門叫成本會計，他們可以出示各種成本報銷底單與統計表，這些細節控，完全可以在他們那看到爽為止。但凡做的經營分析報告，想深入分析問題，都得分重點，抓關鍵、看過程。
只不過，有些經營問題會很複雜，特別是涉及：多個產品線是否相互搶流量，疊加在正常銷售之上的營銷是否起作用，品牌、產品研發等長期項目到底怎麼考量效益等複雜問題。這些問題，不是簡單的1+1=2，不是線性的收入=a*投入+固定需求。不但考驗數據分析能力，更考驗決策者的素質。
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