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什麼是平台？什麼是工具？
來源 /松鵝有話說 （ID：gh_ec1371b452bc）
作者 /松鵝
01
從工具到平台
前幾天，朋友圈有個朋友發了一個問題，我覺得問得很好：
什麼是平台？什麼是工具？為啥好多明明是工具，假裝自己是平台？為啥看起來那麼像平台，卻天天說自己是工具？
我沒有很好的答案，但對後面的問題有一點想法：
「工具是已經被認可實用價值的，這是一把好用的錘子。但錘子的願景是既能錘釘子也能撬釘子，最好還能開啤酒。錘子不想局限於此，錘子想要更多場景、更多增長空間，逐漸做成錘子平台。
平台很宏大，但是價值不一定被認可。一塊大鐵板上有個凸起，所以洗腦你這個凸起可以錘釘子，是個很好的工具。」
平台和工具的討論很多，但有一點明確的是：
工具在一個場景做到足夠深的時候，用戶的訴求和自身進一步發展的動力，都會推着工具拓展更多場景。
拓展新場景的思路有很多種：完全自己做（全自研）、找別人做然後貼自己的名字（代工）、抱緊一條大腿一起做（聯合產品）、海納百川廣結良緣（生態）等等。
每個公司和產品都會有自己的選擇，根據市場和產品情況的不同，各有優劣。就像蘋果選擇自己做操作系統、自己做硬件產品設計、最後到自己做CPU，把控了上游的生產環節，還能觸達下游的用戶需求，獲得了更高的系統性能和利潤率。
微軟則是主要做通用的操作系統，壯大以後（IBM也式微了）才開始切入硬件，做個人筆記本電腦。
本篇文章則聚焦在一個工具型的產品轉型做平台、做生態的時候，遇到的問題和我的一點思考。
02
平台做生態的邊界
從工具開始做生態遇到的第一個問題就是：要做什麼？要和誰做？要怎麼做？
工具把已有的場景做深以後，想做的新場景一定是和已有場景強關聯的。因為從頭做一個新東西，很難借到已有產品的力。
而強關聯的場景是很曖昧的，走半步還是走一步，還是完全放手給其他人做，都是很合理的選擇。
比如訂單和支付、IM和音視頻通話、日程和待辦等等，這些多數用戶會遇到的上下游鏈路或者強關聯的場景，都是一個產品拓展更多場景的空間。
我在聊生態合作的時候，遇到的第一個創始人就問了這個問題：「你們會考慮內部自研嗎？」
我當時回覆說：「您一開始就直接問這個問題，我非常高興，您想得很清楚也很精準。如果一直有擔心有顧忌，我們的合作不坦誠，雙方做不好東西的。這個場景和我們很接近，但我們只做基礎的體驗，不會投入太多精力，我們也沒精力照顧用戶的細分場景。專業的人做專業的事。」
生態里的夥伴，最擔心的就是平台把夥伴騙進來，然後平台覺得自己學會了這套東西，下場自己做。
最終夥伴的蛋糕被平台一步一步分掉。所以和誰做、要怎麼做是很關鍵的問題，也就是平台做生態的邊界在哪裡？
理想的生態邊界應該是：平台做好規則建設和能力開放，生態夥伴做延展、場景化、定製化。
平台可以做獎懲，但不能太過差異化對待，要保證在一個賽道內有公平的規則。
平台有時候會盲目自信，覺得「這麼簡單的東西，我也能做，而且可以碾壓他們」。
然而，大腿很強壯，但遠不如手指靈活。
一個做平台的團隊想達到在最一線摸爬滾打、靠固定場景吃飯的服務商的速度是非常非常難的。
一旦失去了服務商的信任，讓服務商覺得平台可能是未來的競品，這個時候平台通過服務商獲得的消息都是半真半假、避重就輕的。
專業的人做專業的事，聯合起來才能發揮更大的力量。平台做好大腿，保證流量和影響力，保證自己的核心競爭力；生態夥伴有垂直場景know how，敏捷迭代、搞定關係、拿下訂單。
對於平台來說，生態內本身是存在競爭的，東邊不亮西邊亮，和一群生態夥伴合作遠比自己做或者只和一家合作的風險低很多。
如果這個場景達到了某種納什均衡，所有夥伴都不思進取只想維持現狀的時候，平台怎麼打破平衡也是一個很有意思的問題。
理想很美好，但當一個生態逐漸成熟後，會出現新的問題：「裁判」可做的事情是逐步收斂的。
03
建設期後，「裁判」還能做什麼？
在做了足夠的能力開放、規則制定後，生態逐漸繁榮起來，更多的事情都交由生態完成，平台自身要做的事情會逐漸收斂。
那些對平台來說高 ROI 的事情已經做完了，剩下的是很多細節、精細化的事情。
如果平台希望做更多事情，自身創造更多價值該怎麼辦呢？
這個時候，平台的目標從建設生態到了讓生態更繁榮，利用網絡效應讓生態內產生更多的連接，創造更多的價值。
平台可以幫生態內的夥伴牽線搭橋，基於平台的數據沉澱，做更好的「撮合」，變成了一個個場景下的雙邊市場。
C端場景可以搞用戶畫像，做個性化推薦，B端場景可以給服務商帶去更多線索。
還有一個思路是，平台可以撬動已有的場景，改變現在的格局，把盤子做大。上文提到了一種情況，如果有行業陷入了一種納什平衡，沒有人願意做更多創新，市場一直穩定不變。
頭部有壁壘，衣食無憂，無心做更多改變；腰部稀缺；初創公司被壓得做不起來，有心無力等等。平台如果真想做些改變，該怎麼做？
最直接有效的辦法就是平台自己下場做，但這勢必會讓頭部產生強烈的反抗。大多數平台沒有壟斷級的優勢，一旦頭部聯合起來對抗甚至跑路，這個場景可能還沒做起來就已經被其他平台搶走了。平台直接下場的風險太大，收益甚至不一定是正的。
04
如何在行業場景里創新？
很多時候，行業場景是可以」抄「的。」抄「一個成熟、已經被驗證過的方案是很穩的，不過會導致核心競爭力不是方案本身，而是其他因素。
更有意思的是如何破局，作為平台如何推動一個場景的創新、把蛋糕做得更大、同時還得維護好已有的生態。
1. 找到有理想、有實力的生態夥伴
平台自己下場搞的難度很大，可能花費了大量人力都沒有摸到門道。想破局最好的辦法是找一個有理想、有實力的生態夥伴。
如果是行業前幾自然最好，有實力有規模有影響力，像一條鲶魚一樣可以帶動一個行業。
如果是行業新秀也很好，有理想願意做事情、有實力能把事情落地，可能只缺一些資源的扶持，而平台恰恰可以給予資源上的幫助。
2. 了解頭部夥伴的核心競爭力是什麼
即使平台不下場，只是給某些夥伴扶持，也需要照顧頭部夥伴的感受。這裡最重要的一點是了解到頭部夥伴自認為的核心競爭力是什麼。
平台的目標是給最終端的用戶創造更多價值，把蛋糕做大。這點和頭部夥伴的目標是一致的，所有人都希望把蛋糕做大，把自己的市值做上去。但是怎麼分蛋糕就容易產生分歧。
保證頭部夥伴自認為的核心競爭力（實際是什麼不重要，關鍵是他們怎麼想）不動，把切蛋糕的事情丟給市場。
就像我上面的圖裡畫的，有的柱子的核心競爭力是有真皮沙發，有的柱子的核心競爭力是某些不可寫出來的原因。
3. 平台做更好的基建
除了資源的扶持，平台也可以做更好的基建，在已有的平地上再填更多的土，把初創公司（即圖裡的柱子）的起點拉高，讓他們活得更久，更有競爭力。
這個基建就最好不要碰頭部夥伴的核心競爭力，不要給每個柱子贈送一個真皮沙發，維護好生態很重要。
如果迫不得已、遇到了不講道理的夥伴，阻礙一切可能的創新，實在不行也可以放棄一兩家，和多數夥伴站在一起。
做生態是個制衡的藝術，需要把握邊界，但也沒辦法把所有人的感受照顧好。選擇那些有理想、有實力的聰明人。
05
生態合作的經驗
邊界很重要，溝通也很重要。最近大半年我談了很多生態的合作，從冒出一個新想法、通過各種方式找聯繫方式，到談產品方案、商業模式，再到技術對接、開放更多能力，閉環了不少生態的合作。我總結了一些談生態合作的經驗，可以分享給大家：
1. 坦誠
開誠布公地聊自己的目的和想法。我曾經感嘆說：「成年人的坦誠就是直接說出自己的目標」。遮遮掩掩互相瞞的效率很低，即使勉強推下去，效率也很低。
不知道對方的目標，就會因為對方奇怪的舉動而感覺對方是個「傻子」。坦誠說出彼此的目標，讓大家效率更高，目標達成更快。
我沒有太多技巧，我覺得坦誠是最高效的。
2. 找到頭腦清晰的決策人
找對人非常重要，尤其是一些大公司。如果遇到了只顧自己眼前目標、沒有看到合作對公司的長遠價值，或者不在意長期價值的非關鍵決策人，說再多也沒用。快速找到決策人，會讓效率高很多。
所以我特別喜歡和創始人或者COO溝通，他們可以為了長遠的價值調整業務發展的方向，而不會局限於某些具體的數字。
3. 主動披露非關鍵信息
獲取信任的一個方法是主動披露些非關鍵信息，大家對彼此都充滿好奇。講一些思路、方法、奇聞逸事、曾經遇到的困難，可以很好地拉近關係。
SaaS 行業正確且艱難，大家很容易流下共鳴的淚水。
溝通不應該拘泥於流程，或者讓對方感到不適的頻繁追問，良好的互動可以讓溝通更深入，讓雙方建立更多信任，進而推進更好的合作。
把握好邊界，做好溝通，生態才能逐漸繁榮起來。與君共勉。
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