給科研工作者創業的幾條建議
伐柴商心事：Fachai_story
作者：大帥去伐柴
近幾年，科技自主被提到了前所未有的位置。越來越多的科研工作者拿着手中的技術，投入到科技創業的大潮中去。姚頌、湯曉鷗、陳雲霽、陳天石、胡偉武等等一大批科學家創業的故事，如同遠方的瑤光，召喚着一批又一批的科研人員投身商海。期間，有情懷和使命的召喚，更有商業資本的推波助瀾。天量資金的投入，讓實驗室的成果如春筍般進入市場，一些踏對節奏的項目拔地而起，迅速成為了摩天大廈。這是個人的努力，也是時代的饋贈。最近我和一些高校和研究所出來創業的科研工作者交流挺多。有意思的是，有些共同的特質隱隱在後，左右了他們路途的方向。我結合自己的體會，班門弄斧寫成建議，也歡迎大家討論。科研工作者的成長路徑一般都比較簡單：從項目一線一步步成長。一般在從事5-8年左右開始分化，一些仍潛心學術技術，一些開始轉向科研管理。每個人在長期工作一段時間後，都有自己的一套思維邏輯和處事方法，而且是經多個項目驗證有效的，因此會固化成一定的思維方式。對於一位科研老鳥來說，如果需求明確，除了關鍵技術的攻關，按照既定方法干就對了。但創業面對的市場，裡面充斥着三教九流的人、瞬息萬變的情勢、貪嗔痴的欲望，遠比寫本子、拿經費、出成果要複雜多（學術、科研圈這種事也挺多，但比真正的商業市場還是要單純）。對一個既定目標的把控變量非常多，各種非技術、經驗性的幺蛾子層出不窮。這其實就要求科研人員要跳出自己，承認自己的不足和短板，甘心成為商業領域的freshman。科研人員都有自己的專業領域，在裡面深耕多年，能出來創業的多半都有兩把刷子，更有少部分是大拿。如同現在倡導的不同學科交叉一樣，每個人都需要持續學習新的知識、接納新事物，能夠碰撞出新的idea，也能夠拓展對事物的認知，能夠使人保持一定的敏感度。但是創業最重要解決的是市場、產品、人和錢的問題，絕大多數問題對於科研人員來說都是陌生、甚至危險的。商業的、金融的、財務的、人力的、質量的甚至心理的相關知識都需要學習，不求精通，但求了解。剩下的，就要交給專業的人去做。拓寬了知識的邊界，了解到一家公司最需要的專業能力，就需要找到擁有這些能力的人。雷軍在創立小米時、張文在創立壁仞時，無不是拿着長長的專業人士名單，一個個去談。他們雖不是科研人員，但思路和方法的確值得學習。科研人員創業，往往是科研團隊幾個人出來，一個總經理、兩個副總、三個產品總監這樣的配置。而對於引進比自己更牛的人這件事，往往是推後的。對於公司最重要的人力和財務專業人員更是容易被忽視的。小的創業團隊中前者往往由創始人兼任、後者往往是代賬會計來做賬。其實，人力的專業度代表後續組織的價值是否趨同，財務的專業度代表公司是否規範和健康，這恰恰是一個企業的基因和根基，需要前置安排。從安身立命的專業技術領域看，隨着企業的發展，不可避免的需要引入更加專業的專家、工程師。對於有一定建樹的科研人員來講，更需要承認天外有天、人外有人。人有了，如何帶好隊伍。核心在於「放權」和「兌現」。相信專業的人做專業的事，充分放權。但也要對結果進行「積分」，用「信用卡」理論來評估一個人。另外一方面，需要對人才的承諾進行「兌現」，薪資的、股票的、福利的、職位的。最核心的應該是讓團隊相信公司在發展的正軌上，大趨勢是上升的。切忌不斷畫餅，不斷望梅止渴，透支信用。個別科研人員除了在專業上自信外，會對社會運行規則也格外自信，甚至有些「軸」。「軸」體現在對左右結果的操作認為只有黑白，沒有中間地帶。對條款的解讀和人性的揣摩覺得是多此一舉，對一些商業行為、營銷不屑一顧甚至鄙夷。但其實，既然創業，在合法範圍內實現商業成功才是終極目標。按照張穎的話說，就是要「允許灰度存在」。科技創業需要硬實力，對於初期商業人脈不廣的創業者來說，硬實力很大程度上就是產品力。產品其實和科研項目還有挺大差別，或者說後者只是前者的一個子集。另外一方面，如何從商業的角度定義、評價產品、運營宣傳產品其實同等重要，而這點，是很多院所出身的創業者缺失的。長期以來科研工作都是以項目形式來做的，目的就是結題驗收，至於可靠性、應用場景、成本不太關心。為了證明達到一定的水平，更需要發表文章、做評審。發文章的關鍵在於某一兩項指標突出，因此很多折中都會被放棄；而評審更像是混圈子，真正達到「國際領先」、「填補國內空白」、「國內一流」與否更取決於論文的層次以及和專家的熟悉程度。但這些並不能代表最優的產品。真正優秀的產品在上篇文章中也說了，從產品角度來說，不一定是高超的指標、極低的價格，要最終贏得用戶需要好的產品定義，做出來的東西易用、好用、耐用，當然如果指標上有略微的優勢，進入市場的時點恰到好處，那就再好不過了。另一方面，對於硬科技產品來說，商業模式的重要性要排到後面。從協議角度講，商業模式屬於應用層以上，產品則對應的是物理層，是構建商業大廈的磚頭。夯實基礎，才是安身立命的根本。真正好的賽道，是要看市場規模的。創業是商業行為，情懷和指標優越性並不能養活公司。一個好的技術，即便有應用場景，也不代表有很大的市場規模。我曾看到過明星團隊，一流的技術，甚至一線資本加持，但苦於找不到落地的大規模場景，最後老老實實去做紅外+圖像識別，最後借着疫情在測溫領域勉強活了下來。目前看，一個賽道，實打實幾億、十幾億的市場規模是不夠的，給自己和資本的想象空間都不夠。現在資本湧入硬科技後，很多科研工作者要麼過分低調，要麼異常浮躁。以前是重大里程碑的宣傳，現在是個節點都要宣傳一波，以便吸引下一輪融資。本來就文人相輕，現在經常在私下嘀咕「就幹了這破事還要宣傳，嘖嘖嘖」。但實際上，宣傳是必須的，但需要尊重研發的規律，同時儘量不要打臉，否則是在消耗品牌和信譽。公司老大的三件事，定戰略、找人、找錢。但出於科研人員的學者風範和前述的「軸」，對與「錢」有關的事多少有些不屑或者抹不開面子。事實上，如何掙錢很重要，如何花錢和分錢同樣重要。如今的優秀資本，已經不是純粹的財務投資，更像產業生態的構建者，從資本、人脈、產業上下游都有豐厚的資源。這些都不是象牙塔里的人能夠比的。許多公司初期的產品導入，實際上都是投資方介紹的。畢竟都是一家投出來的，也算半個兄弟，有人疏通，幫扶一把也不是很難。當然，也有頭部企業已經好幾輪了，裡面的資本背景五花八門，反倒需要純財務投資或者資深一點的中立資本來做下平衡。有了資金，如何分配股權同樣重要。以前創業最常遇到的是幾個創始人平分股權，甚至還有口頭協議的，後面鬧得不可開交。「親兄弟、明算賬」是對的，畢竟「平分股權死得早」吶。任何時候，公司一定要有絕對話事人，至少投票權占比大於三分之二比較合理。都不說「門口的野蠻人」了，最起碼防止因為幾個大股東意見不一致去拉攏一些小股東的情況。另外股權激勵要逐步推進，不要為了一時之需一次到位，這樣往往起不到激勵效果。當然，也要按照協議逐步兌現。一個人的打仗能力是需要時間去驗證的。而激勵其實就是在面對未來。錢投進來，存着買理財顯然不合適，而且還有人催着你花。在早期，要花錢的地方非常多，但優先級大致如下：專業核心的人>核心產品的開發>市場推廣和宣傳>運營。有些企業在資本要求下喜歡上來做規模，大團隊、多產品線、多場景，我反正不太喜歡這種風格，因為沒過磨合期，沒有核心產品。不是沒有成功的先例，但還是比較少。以上便是我聊天的一些感悟，比較潦草。這兩年是硬科技創業的黃金期，從國家到地方政府支持，又有眾多科研人員下海創業，可謂「天時、地利、人和」。可具體到創業這件小事，遠不止這裡羅列的大框框，真正其中的苦與樂，都藏在產品的成敗、團隊的聚散、賬上現金的多寡、用戶的褒貶、供應鏈的順逆、投資者關係的好壞甚至辦公場地的大小之中。全文完，感謝您的耐心閱讀。如果覺得有意思，就分享、點讚、在看三連擊吧:)
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