鑽石舞台

上周日晚，我和孔雀記憶越南粉創始人、雲天燉品鮑魚飯創始人欒毅進行了一次連麥對話。欒毅和我一樣，是一位連續創業者，我創業了三次，他創業了四次，在營銷、管理、用人等方面，我們有很多相似的理解和思考。

我們這次的討論主要是圍繞：早期創業公司，到底可以用什麼有效戰術來跑通業務模型。其中提到的MVP模型指的是最小化的可行產品（MinimumViableProduct），核心就是低成本、快速驗證，以避免開發出並不為用戶真正需要的產品的開發策略。模型由埃里克·萊斯在《精益創業》一書中提出，也可叫做「精益創業模型」。

我先把此連麥過程里雙方提到的精彩觀點整理出來，後面附上這次互動交流的全部內容：

我的觀點——

1、我是在2019年才特別關注精益創業模型的，原因在於我認為：1978-2018這40年，是歷史很難再找得到的黃金增長時期，這個時候遍地是機會，只要速度快、膽子大就很容易成功，但2019年起，就進入到精益創業的時代，我跟朋友講，假如你爸不叫王健林，你創業時就必須搞懂什麼是MVP模型，在進入新產品、新市場前，一定要用最小化的產品去驗證你的產品是否能高度滿足目標用戶需求。

2、MVP模型有兩個關鍵點，第一個關鍵點是在不付費推廣的情況下，找到一批種子用戶，用這些種子用戶驗證產品是否真正滿足了他們的需求；第二個關鍵點就是驗證種子用戶是否認為它值錢，並在營銷上單點打透。如果這兩個點都驗證通過了，那麼說明你的MVP模型就基本跑通了。

3、雖然說我們會用最小化的投入來驗證產品是否可行，但在做一個產品前，仍會進行大量的市場調研。而市場調研通常可分為兩類，一類是案頭工作，會以終為始地去反推產品的可行性和潛在的市場空間；另一類則是做實際的用戶調研，通過用戶訪談、社群調研等來了解目標人群的確切需求。但也有一個例外，就是當一個人、一個團隊把用戶調研做到了極致，有的時候跑不跑MVP都不重要，因為已經全然了解用戶情況，且戰術、策略都已瞭然於胸，勝負在這一刻已經分曉了。

4、就單點打透上，我們有一個已經驗證成功的有效戰術——做第一。因為創業 初期資金、資源都十分有限，所以要儘可能的成為細分領域的第一，如果不是第 一，想方設法創造一個更細分的領域也要成為第一。比如我們在做PGC節目發行 時，我們發現行業里這類公司已經很多，我們就努力將自己先做到互聯網電視（OTT）這個細分渠道——PGC節目發行渠道資源第一名的公司，最後再用兩到三年時間，最終成為PGC節目全渠道第一名的發行公司。

5、為什麼要成為細分領域第一？

用戶現在處於一個信息爆炸的時代，很容易記得住第一，記不住第二；

二是當你成為第一之後，會發現客戶、資本甚至優秀人才，都會優先選擇跟你合作，第一名享受到的合作資源溢價，是第二名的好幾倍。

還有一個，是因為今天品牌所面臨的營銷環境已發生了根本變化。在抖音這樣的平台，你會發現，算法的特質對品牌考驗很大，很容易陷入到同一品類跑馬的漩渦，即賽道跑馬。比如你做的是電吹風，你已有一批種子用戶，但算法會把你的用戶瘋狂推薦給其他品牌，這意味着你和同行的競爭被無限放大了，這時候，你更應該成為細分領域的第一，不然你就缺乏對標優勢，或者充分說服用戶購買的優勢。

6、今天是一個超級平台連接超級個體的時代。微信也好，抖音也好，快手也好，還有美團也好，都屬於超級平台，超級平台有海量用戶和數據，也提供了非常多便利的工具，幫助大家最小化單元創業。今天就是一個個體創業和小工作室創業的時代，因為創業條件很便利。

那麼，怎麼才能讓優秀的人才，尤其是優秀的95後人才，在證明了自己的能力，或者有更強的訴求和欲望想要實現更大價值時，仍然能夠為你所用，為公司所用？

這是從去年到今年，我一直在思考的問題，剛剛過去的6月份，我花了一個月的時間把整個公司的底層管理模型調成阿米巴模型，我決定用阿米巴模型，讓95後為自己干，幫助他們內部創業，和公司一同打造品牌。

這其中，由卡思學苑搭建底層的平台和中台，底層平台是指我們的品牌，以及獲得各種平台所需要的資質。同時，我們也要搭好業務中台，包括課研中台、投放中台、銷售中台等，而前端的阿米巴工作室負責人只需要做好兩件事：第一個是做出對用戶需求有強理解和把握的課程產品；第二個是知道用什麼樣的內容去獲取流量。我們正在用這樣一個新的生產關係模型，來適應適配新生產力的變化。

欒毅——

1、我理解的MVP模型有兩個方面，一個是產品型MVP，另一個是項目型MVP。

如果我做的是零售產品，在打產品型MVP時，我核心會關注兩個點：一，誰是目標客戶？一定要將目標客戶框死；二，目標客戶的復購率？如果復購率達標，我們會認為產品型MVP的是跑得通的；

而如果我做的是一個項目，以我做的餐飲門店為例，我會着重去考察單店在一個周期里的盈利情況，如果這個周期里門店的財務模型是正向的，我們也會認為該項目的MVP是成立的。

2、單點突破，打造細分領域的第一確實很重要。我們的孔雀記憶越南粉，目前在美團的後台，是全國第三，但是在北京區域排第一。我認為成為第一有幾個價值：

第一是享受到權威的崇拜，當有了這種崇拜後，你會發現溝通效率明顯變高。無論是跟顧客、跟加盟商、還是跟供應商的溝通效率都會變高，會更容易以更低成本、高效率爭取合作；

第二就是會更專業。比如我們是通過外賣拿到了做這個行業的底氣，那我們團隊就會更專業地去打造外賣模型；

第三是我認為最好的團建，就是能帶領團隊打一個又一個勝仗，打勝仗後，整個團隊的氛圍、氣質都會發生變化，會更願意相信能拿下其他的第一；最後是如果你能成為細分領域的第一，你會得到標籤加持，甚至會激發出一些意想不到的小紅利。

以下是互動的全部內容——

欒毅：

浩哥應該是資深的創業者，我是17年開始創業，浩哥是前輩，我還不夠資深，但我自認為一直在不斷思考。這個不是商業互吹，是發自內心的，因為之前在浩哥公司遊學過，浩哥邏輯縝密，而且確實是實幹型。我們聊過雙方的創業經驗，浩哥創業了3次，我4次，所以我們都是經驗豐富的創業者。浩總，您先跟大家介紹下。

李浩：

因為我跟欒毅在前幾天，花了一段時間來梳理，今天跟大家交流什麼，有什麼是值得輸出的，最終我們還是把方向定在了創業早期，有什麼有效的戰術，我們討論過幾個點，其中就提到了MVP模型。MVP模型是在《精益創業》里講到的，認為你在大規模進入一個新市場的時候，你怎麼樣最小化成本，最小化產品去驗證市場需求是否可行？這裡就涉及到MVP模型，或者說是精益創業模型。那麼欒毅，你怎麼認知MVP模型的？

欒毅：

對MVP我有兩個認識：

第一個產品型MVP，我之前做過老飯骨，我們是如何驗證產品的MVP呢？一是要篩出來目標顧客的標籤是打在什麼地方？一定要把目標顧客框死了，才知道後續廣告該如何投放？另外一點是會核心考核顧客滿意度，其中最為關鍵的一項數據指標是顧客復購率，如果復購率沒有問題的話，我們就會認為產品的MVP是成立的。

另外一個維度的MVP，我認為是項目維度的，以我做餐飲公司為例，我們在打一個項目是否成立時，我們會去測試單獨一個門店的盈利模型，多是以45天為一個周期，如果它的財務模型是正向的，那我就會認為它的MVP就已經達成。

李浩：

關於MVP模型，我進行一個補充，我是2019年起特別重視MVP模型的，一個大的原因是我認為1978-2018這40年，是歷史很難再找得到的黃金增長時期，這個時候遍地是機會，所以一定要快、膽子要大。

但從2019年開始，我認為這個時代就過去了。2019年年初，美團創始人王興就說了一句話在業內流傳甚廣，他說：2019年可能是過去十年裡最差的一年，但可能是未來十年最好的一年，從2019年到現在這句話都沒人可以反駁，從某種意義上說大的創業趨勢變了。

我是在2001年第一次創業的，我當時做了個大學生網站——叫「校園在線」，當時我們上什麼產品，根本不需要驗證市場需求，因為市場全是空白。不管是做校園交友，做文學，做二手市場，做論壇，只要這個產品還過得去，那用戶就會噌噌噌地往上漲。那是一個市場需求極大的時代，也就是野蠻增長的時代，只要膽子大、速度快，就能跑得通。

但現在不行了，從2019年起就進入到精益創業的時代，我跟我的朋友講，假如你爸不叫王健林，你創業的時候就必須搞懂什麼是MVP模型，在進入新產品、新市場前，一定要用最小化的產品去驗證，你的產品是否滿足目標用戶需求。

比如說卡思學苑在做一個課程的時候，我們可能已經通過多方市場調研確認了這個需求成立，但對於用戶的購買的動機我們可能把握不准：他到底是因為工作原因學習主播課，還是因為想兼職、想做副業買這門課，還是希望通過買課考一個證？用戶的具體需求到底是怎樣的我們並不清楚？

MVP模型有兩個關鍵點，第一個關鍵點是在不付費推廣的情況下，找到一批種子用戶，用這些種子用戶驗證產品是否真正滿足需求；第二個關鍵點就是驗證用戶是否認為它足夠值錢，或者說：值你給這個產品的定價。如果這兩個點都被驗證通過了，那麼說明你的MVP模型就跑通了。

欒毅：

剛才那個浩哥分享的兩個點，又給了我新的思考。

我們在打產品MVP模型的時候，也經常遇到過這樣的問題，就是團隊想的產品，需要滿足的顧客需求過多，既要滿足這類人的需求，又要滿足另外一類人的需求。

當需求變得很複雜的時候，我們發現打MVP的戰線會拉得很長，後來經過討論，就一個產品儘量把一個訴求點打透，當打透一個點的時候，我們會發現整個戰線會縮得很短，且產品的MVP模型會出得非常快。

比如，我們之前做了一款酸菜魚，做得很漂亮，但對於上班族來說，他們會覺得這個魚不夠值錢，因為魚片含量不夠，他們要的是在吃飽；但對於一些家庭主婦，她們主要會把酸菜魚用在來客招待的場景里，她們還需要「炫技」，會在裡面加另外一些相對昂貴的食材，對於這群人，他們就覺得我的產品足夠值錢了。

還有，是我們吸引加盟的時候，我們大體測算過，一個店一個月大概能盈利2萬以上，但我們發現，我們的核心客群並不是的從公司出來創業的，他們會覺得這個項目不夠值錢，但是夫妻老婆店他原來在飯店打工，一個月掙個七八千，如果發現一個能掙2萬元，他們可能就會足夠值錢了。

所以，我覺得浩哥剛才分享得特別好，一是找到種子用戶，一是滿足需求，讓他們覺得足夠之前，另外說到的不付費推廣這個點也非常好，因為一旦加入了廣告的力量，你的數據可能會被污染，這一點非常重要。

李浩：

欒毅，你剛才提到的一個點，就是在跑MVP模型的時候，產品設計一定要堅持的一個原因，那就是把單點打爆。這也是我們再早期階段堅持的一個戰術。

比如我們在推電商主播課的時候，對於用戶為什麼要學主播課：想找工作？想自己賣貨？想做兼職？還是想考證？就客觀來看，我們是不太確定哪一類需求能夠做到最好，市場規模做到足夠大，這時候，我們的策略是什麼呢？

我們會起4個賬號，分別對應4類需求，我們會起一個賬號，面對的就是4類人群，內容也絕對為這些人群服務。

比如，我們針對想通過學習考證的人群，我們發現：含金量高的兩個證，一個是人社部發的網絡營銷師的證，考下來很多政府部門、機構通用，還能拿到政府補貼，另外一個是平台頒發的證，比如巨量引擎頒發的網絡主播資格認證，這個證，雖拿不到政府補貼，但是企業認，所以很多人願意去考這兩類證，我們就會圍繞這類人群去做內容策劃和考前培訓等。

又比如針對想做兼職、副業的人群，在學習完主播課後，我們可能會提供給他們匹配的供應鏈支持等。

到底是哪一個能夠能夠市場需求能夠最大化，我不知道，所以我們會起4個號，來跑MVP模型，但一旦發現哪一個課程的方向用戶受歡迎程度特別高，我們就迅速把資源向這一個課集中，把我們的推廣全部壘到這一個課程上，實現單點打爆。

這裡要補充的是：雖然說我們會用最小化的投入來驗證產品是否可行，但是我們做一個產品前，依然會做大量的市場調研。

這個市場調研分為兩方面的調研。

第一個是案頭工作，就比如說，我在上個月開過一次公司的中層戰略會，在這個會上，我把未來5年整個市場各個崗位的用人需求做了個拆解，我是用直播電商的成長體量反推出結論的，我認為：從現在的2022年到2025年，就是三年半的時間，整個電商主播市場會新增1200萬人的就業需求量。為什麼我會覺得我的產品有機會做，就是因為我們非常清楚未來三年半，抖音平台需要新增600萬的電商主播，而微信，快手、淘寶、京東、拼多多等平台加起來也需要600萬以上的主播，也就是說整個市場上對於電商主播的需求增量在1,200萬以上，這個人群是有足夠的就業空間的，不然你只是在這裡自嗨。

在案頭工作分析完之後，我們也會做很多用戶調研，以至於我在做內部案例分析時，我經常也會拿身邊的實際案例來做分析。

比如，我有個初中同學，跟我同年40歲，女生，之前一直在外面開小店，開夜宵攤，今年上半年，他從廣東回到我們湖南小縣城，開了一家美容店進行小店創業，在這個過程中，她一直也在學習用抖音來推廣店鋪，我也經常微信指導她。

她在學會怎麼做短視頻推廣店鋪的時候，被我們當地一家做直播的電商企業的老闆給看上了，硬是說服她去公司當主播。為什麼？因為在小縣城開美容店，一個月收入其實不穩定，生意差的時候一個月只賺五六千，生意好的時候一兩萬，但是在小縣城依然有非常多的想做電商直播的企業，但他們面臨的最大難題是什麼？缺人，沒人干，缺電商主播。

行動力快的公司，那種二代接班的公司，可能老闆就自己先上了，比方說找到我這個同學的那家公司，就老闆上陣當主播了，但這家公司日常需要4個以上的主播，但現在只有3個主播，所以就找到我這個初中同學。

這個老闆跟她講說：你不要覺得自己40歲就不能當主播了，沒有那麼難，我告訴你：你原來開過店，做過銷售，經過我們6~7天的培訓，你上崗當主播，一點問題沒有，而且在小縣城你自己的店鋪不用關，你每天過來播3個小時，時薪100元/小時，時薪加上提點，大概你一月收入在1萬到2萬之間。

你想想，她原來開店，小店幹得好，一個月才能賺1萬多，幹得不好只能賺五六千，那你說有沒有吸引力？它是有的，這個是我身邊很現實的案例。

到底什麼樣的機會能夠讓一個40多歲的女生能從頭開始做電商主播，我們做了很多種實際的用戶調研，包括我們新進來的銷售同事，以前也是線下門店從導購干到導購主管再干到店長，再到加入卡思學苑做主播銷售的，如果做得正常的情況下，薪資比線下翻一倍，如果說做得特別好，那想象空間可以說上限，因此，線下銷售轉型做電商主播，是非常好的成長路徑。

所以，在做單品模型前，我們要跑MVP的測試；在跑MVP測試前，我們還要做很多市場的調研工作，對用戶需求、整個市場做更詳細的了解，這樣才能在打一仗之前，心理更有底。

欒毅：

剛才浩哥強調兩個點，一個叫案頭工作，一個叫用戶調研，確實是感同身受，我們在起任何一個項目的時候，確實會做大量的案頭工作，在我看來，案頭工作主要就是數據分析，其中一個點是：我比競對到底強在哪裡？

像我們團隊，最強的應該是外賣流量的運營，那我們做案頭工作的時候，我們側重研究的就是真正盈利的堂食案例，分析堂食賽道什麼是最掙錢的？如果轉型做外賣，能不能拿到更高的利潤？如果我們的利潤空間足夠，我們就會認為這個領域可以打。

剩下的用戶調研是什麼呢？比如，我們要起一個手打牛肉漢堡，我們發現這個賽道60%是賺錢的，所以這個數據是OK的，那如果我們把手打牛肉變成和牛，會有多少用戶買單呢？這個我們就需要做廣泛的用戶調研，我覺得用戶調研比案頭分析（也就是數據分析）要難的。

但我們要善於從數據上找機會點，然後用戶調研來驗證成不成立。

李浩：

你剛才說的這個用戶調研，也讓我感觸特別深。

在5月的時候，我們居家辦公了一個月，在這個月我把毛選又重讀了一遍，我覺得毛選的精髓在第一卷，第一卷里有幾篇是經典中的經典，比如在寫《湖南農民運動考察報告》時，他裡面說湖南所有縣，應該只有一個縣他沒有跑到，其餘的縣全部跑到了。在分析這個縣的人口、產業外，這個縣有多少頭豬，有多少頭牛，有多少個農會，農會有多少個會員，數據都非常清晰。

又比如，在《中國社會各階級的分析》的文章里，他把中國社會分成各個階層，對於每個階段的分析都是透徹入骨的，誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，誰是我們的同盟者，誰幾乎不可能叛變，誰又會在在外面發生變化的情況下搖擺，在什麼樣的情況下要爭取哪一群人作為我們的盟友，在什麼樣的情況下，某些人一定只是我們的敵人等。

我想說，如果把用戶調研已經做到這個程度，我覺得MVP跑不跑都沒有關係，因為你已經對你的用戶情況，你的戰術、策略已經瞭然於胸，所以把用戶調研做到極致的人，基本對他來講，勝負在這一刻已經分曉了。就孫子兵法裡面已經說了，廟算者勝，你如果把用戶調研把你的市場分析做到這個程度了，在你分析完那一刻，勝負就已經見分曉了。

在1937年盧溝橋事變後的半年裡，侵華日軍打下了我們大半個中國，很多國民黨的高級將領都沒有信心了，扳回信心的關鍵點是什麼？是因為一篇文章，毛主席的《論持久戰》，他花了8天時間寫完的文章，用這一篇文章告訴你為什麼日本帝國主義必然失敗。

核心原因在於日本人少，他們不在本土作戰，派人到我們這裡來，當打下的領土越多，就越需要分散兵力，每打下一個城市就需要分散兵力來防守，所以在這個時候，我們完全可以「以時間換空間」，要把戰爭引導到持久戰、消耗戰、游擊戰、麻雀戰等模式上，一定要敵進我退，敵退我進，敵疲我擾。

就是用這個戰略，不計較一城一地得失，最後戰爭就將進入到相持階段、轉入到敵後階段，而這個階段，我們要做的就是殺滅敵人的有生力量，讓他們陷入人民戰爭的汪洋大海中，這篇文章就把當時在正面戰場上節節敗退的中國的各種軍隊統一了認知，讓他們明白，即便目前在正面戰場節節敗退，但最終是勝利一定是我們的，且路徑都已經指出來。所以說，調研工作做得非常牛逼的人，在做完的那一刻，勝負就已經分享了，後面只不過是實踐驗證罷了。

欒毅：

浩哥，你在做數據分析的時候，有沒有好的方法？我這裡分享下我的一個的方法，那就是搞好與供應商的關係，我們的供應商經常會過來拜訪我們，我們也會問我們供應商的一些問題，最主要的就是他服務的客戶——最近有沒有業績增長突飛猛進的。

因為我們的數據特別繁雜，我們從前端能扒出來競爭對手一個月賣多少，他的客單價我們都可以知道，但這個數據有可能是被「污染」的。就是我們看到的數據上的繁榮未必是真繁榮，有可能是廣告和促銷導致的。

這時候，我們可以從供應商這裡獲取到沒被污染的數據，更清晰的知道誰的生意做得是真好，模型賺不賺錢，誰的生意只是假繁榮，這是我們的一個小方法。

李浩：

在這個上面，我們也用到了我們的一個特點，就是我們本身有數據平台，關於行業的數據分析本身就有一些技術工具可以用，在關鍵數據上面，我們也會用爬蟲抓一些公開渠道的數據來做論證分析。

第二個點是我們有社群。卡思學苑有幾千人的操盤手社群，我自己也有一個同業社群，叫浩友圈，也有幾百人，我可以和社群里的人進行大量交流，而且我們還會做視頻訪談。比如你看我的公眾號，兩周前我發了一篇文章，其實就是對我們卡思學苑的學員的深度訪談，所以社群、用戶訪談也是我們做用戶調研的一種渠道。

欒毅：

好的，剛才我們聊到了如何做用戶調研，調研的方法等？那接下來我們聊一聊如何實現業務聚焦和單點突破？

李浩：

就單點突破上，我有一個已經驗證成功的有效戰術——就是一定要做第一。

因為創業初期資源、資金有限，你要儘可能的成為細分領域的第一，如果你不是第一，一定要創造一個更細分領域的第一，如果你在懷疑我的觀點，那是因為你還沒有享受過成為第一的好處。我感受過，那個好處太大了。

就像我們當年在做PGC節目發行業務時，我們經過了一個階段——驗證跑MVP模型很多模式都跑不通，最終我們認為我們需要單點聚焦到PGC節目發行來單點突破。

定了這個方案之後，我們就在想這個問題，如果我們選擇了PGC節目發行這個領域來突破的時候，我們最終怎樣成為整個行業的第一呢？我們做了分析。

當時對於節目方而言，面對的發行渠道有四類：第一類是優愛騰，包括像樂視、搜狐等視頻網站是發行主戰場；第二類是新興起來的互聯網電視，行業里叫做OTT，因為當時互聯網電視成長速度非常快，我的一個判斷是互聯網電視最終會取代傳統有線電視，成為客廳的主導終端；第三類是各種移動運營商、IPTV，還有傳統的電信運營商；第四類是互聯網的視頻網站外的其他渠道，比如搜索引擎，垂直網站等，都有很多供節目分發的渠道。

但這4個渠道，對於創業早期的我們其實是很難齊頭並進的，或者即使我們齊頭並進，我們也很難讓客戶認為我們是該領域的第一。

就是這4個模塊裡面，我們優先選擇是哪個模塊？我們選擇了OTT——互聯網電視。然後我們又把OTT渠道再進行了一次細分，它可以分為什麼呢？一是電視機的終端廠商，比如：樂視電視、小米電視、創維電視等等，每個電視廠商都掌握自己的一部分資源和發行渠道；第二個是OTT有7個底層的播出平台，比如國廣東方、央廣視訊等7家牌照方；第三個電視聚合軟件，比如電視貓、超級兔子等；第四的就是互聯網上的零散發行渠道。

所以，當時我們用最多的人力，在一個月之內把OTT渠道全部鋪了一個遍，確保我們在這個渠道上面，我們節目的鋪發能力是第一名的，且與第二名的差距拉得非常大。

所以，節目方在找我們談判的時候發行公司談判的時候，我會問他們一句，我說你們現在之所以成為頭部，就是因為你們在優愛騰上已經有優勢，但接下來你要占領的新的市場在哪裡？你要不要占領客戶，你要不要把節目鋪滿OTT渠道？如果你要占領，市面上所有做PGC節目發行的公司都沒有像火星這樣在OTT上有發行體量和渠道能力的。等於說你要占領客廳，你就必須選擇跟火星合作。

所以我們在沒有成為PGC節目發行第一名公司的時候，我們先讓自己成為了OTT發行能力最強的公司，由此讓很多節目方選擇了我們，在一段時間之後，我們反過來就成為了整個PGC發行所有渠道裡面排名第一的公司。

後來，我們還上線了軟件——火星雲分發，幫助很多節目打通全網發行，當然，這些都是後話，在這個成長的過程中，我覺得當時最關鍵的一步就是我們選擇單點突破——在OTT渠道做到細分領域第一名的位置，這也是前三年，我們能夠成為PGC發行領域第一的公司，最核心的的一點策略。

原因在於現在大家信息特別多，很容易記得住第一，記不住第二，當你成為第一之後，你會發現客戶、資本、用戶甚至行業的秀人才，都會優先選擇跟第一名合作，這時候，你吸引客戶、吸引人才，吸引錢的能力就完全不一樣的，而且第一名享受到的合作資源溢價是第二名的幾倍。

欒毅：

跟浩哥聊完以後，我也反思了一下，首先，我想說，我所創辦的孔雀記憶越南粉現在已是全國越南粉外賣的第一名，但我們在美團的後端數據上，我們現在是全國第三，是北京銷量榜第一和好評榜第一。

我也分享下做第一的好處，第一點是享受到權威的崇拜，當有了這種崇拜後，你會帶來特別大的福利，就是溝通效率的變高。無論是跟顧客的溝通效率，跟加盟商的溝通效率，還是跟供應商的溝通效率，都會明顯變高。

比如加盟商會問門店盈利情況，當我們說我們是全國第三，北京第一的時候，我們能明顯看到加盟商臉上細微的表情變化，這樣我們的溝通效率就會高很多；另外就是當我們跟供應商談判的時候，供應商也會給我們一個很好的貨品價格，尤其是當他們看到心理預期的時候，信心有時候真的比黃金更重要。

還有一個帶來了什麼？就是我們成為第一後，我們更加專業了一點，因為一開始我們是通過外賣的紅利拿到了「底氣」，那我們整個團隊就更專業地去打造外賣這個模型，成為第一後，包括人員的配置，全部都圍繞這個模型來打，這個時候我的整個成本配置也會低很多。

另外，什麼是最好的團建？就是一定要帶領團隊打一個又一個勝仗，我記得我們第一次團隊聚餐，就是我們拿到了美團北京單平台銷量第一的時候，那時候團隊的氛圍、氣質都發生了變化，仿佛拿到了第一後，我們就可以將這個第一不斷去擴大。

在打一個模型時，我們發現，如果你能把細分領域打好，你把標籤打好，就有可能得到標籤加持。如果你把細分標籤打好了，你能激發出來一些意想不到的一些小紅利。

如果你把標籤聚焦到一個城市的時候，你會得到這個城市的紅利；如果你把標籤聚焦到一類人的時候，你會得到這一類人的紅利。這是我們已經驗證出來的一個好東西，會起到四兩撥千斤的效果。

李浩：

我這幾年回湖南，湖南有一家餐飲店在單品爆品策略上做得非常極致，就是費大廚辣椒炒肉，無論是自己吃，還是招待北上廣的朋友，我都會選擇兩個店鋪，一個是費大廚辣椒炒肉，另外一個是壇宗剁椒魚頭。

它們基本都是打單品爆品策略，過往湘菜強調連鎖、規模效應，費大廚不一樣，選的是將湖南人從小吃到大的一個菜品——辣椒炒肉打爆，這其實是很多企業都已經驗證過的。

另外一個話題，欒毅，你們團隊有95後的嗎？

欒毅：

我回去扒了一下，發現原本有一個，但已經離職。

李浩：

為什麼會問這個問題呢？是因為這是我們40多歲的創業者，近期交流得比較多的問題，就是當你的團隊95後越來越多的時候，你的管理上有沒有遇到什麼挑戰？大家普遍的感知是管理95後太難了。

我跟我同事講，我創立火星有8年，創辦火星前，我在網易呆了3年，56網工作了7年，我都是以管理能力著稱的，但當我們的團隊95後成為主力軍後，我發現我習慣的很多管理方法和原則都失效了。

另外一個是我們所面臨的媒體環境發生了根本的變化。我們做了很多品牌的代運營，就發現在抖音平台，算法的特質對大家考驗很大，主要是你很容易陷入到同一品類跑馬的漩渦，即所謂賽道跑馬。比如你做的是電吹風，你已經找到了一批種子用戶，但算法會把你的用戶推薦一遍其它品牌的電吹風，比如：戴森、素士等，以前你可能還感覺不到這麼明顯的競爭，或者不需要這麼強烈的和同品類的同行比，但在這種情況下，你們之間的PK加劇了，所以你更應該成為細分領域的第一。不然你的對標優勢就沒了，你沒法說服你的用戶買你還買它。

這個跟95後成為職場主力一樣，同樣對於你是一種考驗。你讓你的品有競爭力，讓你的團隊有創造力，因為你的用戶可能就是95後？那你能抓住95後的喜好嗎？5年前我覺得我自己是一個很好的產品經理，但現在我不這樣認為了，我已經不能很好地把握市場變化了，那這時候，我覺得一定要激發團隊活力。

所以我自己的一個認知：今天是一個什麼樣的時代？今天是超級平台「連接」超級個體的時代。微信也好，抖音也好，快手也好，還有其他美團也好，都屬於超級平台，超級平台有海量用戶和數據，也提供了非常多的便利的工具，幫助大家最小化單元創業。今天就是一個個體創業和小工作室創業的時代，因為創業條件都很便利。

那麼，怎麼才能讓優秀的人才，尤其是95後人才，在證明了自己的能力，或者他/她有更強的訴求和欲望想要實現更大價值時，仍然能夠為你所用，為公司所用呢？

這是從去年到今年，我一直在思考的問題，剛剛過去的6月份，我花了一個月的時間把整個公司的底層管理模型調成阿米巴模型，我決定用阿米巴模型，讓95後為自己干，幫助他們內部創業，和公司一起做品牌。

這其中，由卡思學苑搭建底層的平台和中台，底層平台是指我們的品牌，以及拿下各種平台所需要的資質，比如說我們是巨量學認證服務商之一。同時，我們也要搭好業務中台，比如我們要建立起一個課研中台，能夠幫助不同領域的優秀講師，迅速把產品課程化；第二我們要搭建一個銷售中台，如果你有能力做出好課程來，這個銷售團隊就能幫助你能把課程快速變現；第三個，就是要有強投放中台，因為今天你要獲取流量，投放能力是非常關鍵的一個槓桿。

所以，我們把課研、銷售、投放做成了中台，在前端什麼樣的產品能夠讓用戶喜歡？我們用阿米巴來解決，讓優秀的95後成為阿米巴負責人，讓他/她來直面用戶需求。那當我們把中台搭完後，我們會用我們的品牌和資質作為底層，用我們中台的業務能力來幫助這些優秀的95後在卡思學苑的體系裡面去自主創業。

而他們核心要做好兩件事：第一個是做出對用戶需求有理解和把握的好的課程產品；第二個在前端用什麼樣的內容去獲取流量，剩下的工作則交給公司來做。我們正在用這樣一個新的生產關係模型，來適應適配生產力的變化。

欒毅：

從我個人角度，我感覺95後有兩大不同：第一個是遇到壓力時的態度，我們80後往往會選擇擔下壓力，但是95後他會判斷，這個壓力，他擔還是不擔；第二個是驅動他們的力量，有成長、錢以及舒適度。

那如何留住優秀的95後呢？我認為也有三點：一是要激勵，管理層要以身作則，要給95後一些正向的價值觀；二是要給與自豪感、成就感，要讓他們覺得自己的付出有價值；三則是溝通上不要有架子，要坦誠、輕鬆地聊。

還有就是阿米巴驅動，我深信「水利萬物而不爭」，當一個人從你這地方得到好處的時候，他就會更堅定地追隨你。所以，也會儘可能給與想要創業的夥伴更多支持，之前我乾的雲天燉品，我們的加盟商里就已經跑出來兩個品牌，一個是賣燕窩的，一個是賣麻辣燙，都是用我們成熟的外賣的打法，現在都做到了北京第一。我們團隊也會反思，我們當初怎麼沒能把這些（優秀的）人篩出來，當初給投資一點，那現在豈不擁有更多品牌？

李浩：

對，你看你現在面對的這個問題跟我們類似的地方，就你的餐飲賽道有機會打出的單品其實很多，但並不代表你的團隊擁有足夠的能力把這些品都吃掉。

所以假如團隊裡面有優秀的小夥伴，跟着大家從MVP模式一步一步跑出來的，我覺得阿米巴模型就非常適配。

另外，我覺得你提的一個點很重要，就是打勝仗是最好的團建，因為華為同樣也認為最好的企業文化就是打勝仗，他們所有新項目的負責人都只從打勝仗的團隊裡面選出來，當這些人選出來了，再用阿米巴驅動，無論是獨立創業也好，內部創業也好，都能產出更多的機會。

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