「高績效是由什麼決定的？」
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來源：劉潤（ID：runliu-pub）
作者：劉潤，潤米諮詢董事長，知名商業顧問，得到《5分鐘商學院》主理人。
我想，很多人應該都有一個感覺：不要和不職業的人討論工作。
不職業的人，到底是什麼樣的一種人？
你說，好好干，我給你升職。他說，算了吧，那意味着要做更多的事情。你說，你在做的事可以改變成千上萬人的生活方式。他說，那些人為什麼不能改變自己呢。
你和他談夢想談目標談方法，他就說國家不行，經濟不行，客戶不行，團隊不行，總之這屆什麼都不行。
這樣的人，不值得和他討論工作。
一個職業的人，應該能對自己的工作負責，有結構化思維，策略性思考，並且交付結果。
第一，是目標。
在一個好的組織里，一定是用目標來管理的。而職業的人，一定是尊重目標的。
我經常在公司說一句話，我不會下指令，我只會定目標。
如果有一天，我拿任務和動作考核你，那一定是我錯了。我整天在為你報時。
老闆老闆，幾點了？你說：10:15。又有員工來問，老闆老闆，幾點了？你說：11:30。老闆老闆幾點了？你又說：12:45。
指令和動作是無法窮盡的，報時也是沒有終點的。用目標考核，我就成為了造鐘人。
因為你是職業的人，會尊重目標，所以相信你能做出選擇。不用聽我的安排，而是自己安排。這麼做好，還是那麼做對？看看牆上的目標，看看哪個選擇對實現目標更有幫助。
第二，選擇，其實就是路徑。
戰略，很多時候是回答「路徑」的問題。你要去一座山。面前有兩條路：大路寬闊平坦，但是擁擠。小路荊棘密布，但是人少。
走哪條？選大路，你必須能不睡覺，能起大早。選小路，你必須披荊斬棘，跋山涉水，這樣才能抄到捷徑。
大路，小路，都是戰略。沒有好壞之分。一個好戰略的背面，往往也是一個好的戰略。
第三，節奏。
真正職業的人，有自己的節奏，其實就是能把目標拆解為任務，一點點落實下去。
目標，是今年拓展100個新客戶。然後呢，怎麼拆？這裡最能檢驗人的成色。
總共100個，平均每個月差不多是9個。而拓展新客戶，要靠拜訪潛在客戶。
你的團隊，轉化率為5%。那麼，每個月要拜訪180個潛在客戶，才會有9個新客戶。而你有5名員工，就需要每人每月拜訪36個。
一個月，有21個工作日，那就需要他們，每天打10個陌生電話，拜訪2個潛在客戶，並同時跟進2個轉化中的客戶。
會分析，會拆解。有工作的節奏。然後才能不斷糾偏。
在大的層面，想清楚了，先找到「勢」，而不是糾結於「人」，不是整天指責別人和自己，為什麼就是干不好。
求之於勢，不責於人。
結構不對，什麼都不對。
關於組織架構，千變萬化。但是，一定有底層邏輯。任何架構，其實就是這兩塊積木的組合：職能和聯邦。也就是，行為和結果。
在設計結構時，你可以思考，到底要對行為負責，還是要對結果負責。
典型需要對行為負責的，是工程師。因為對於生產，比較容易從結果倒推出行為。行為能夠做到，結果自然發生。
比如微軟的Windows，是1萬多名工程師開發出來的。可以不斷層層切分職能。你負責系統設計，我負責界面設計，他負責網絡設計等等，最後由Bulid工程師，組裝成系統。
典型需要對結果負責的，是銷售。因為對於銷售，很難說到底是什麼行為能產生更好的結果。所以通常把結果作為考核指標。你們自己決定怎麼做，做到就好。
對行為負責的好處是，執行容易，簡單專注，效率也高。但同時對管理的要求也高。
對結果負責的好處是，考核簡單，容易激勵，主動性高。但同時對員工的要求也高。
每一個組織，幾乎都是同時使用這兩塊積木。只是看這兩塊積木要怎麼搭，準備放到哪一層。
但是，我知道有同學會問，那人呢？
組織，是由人組成的。不管設計什麼樣的結構，都不能忘了具體的人啊。是的。所以，設計結構時，還要想到「人」的結構。
人的結構，就是責權利。責任、權力、利益，必須對等。像一個等邊三角形。任何一條邊長了短了，三角形都歪了，甚至沒了都有可能。
責任太大，就消極怠工。權力太大，就權力尋租。利益太大，就鬥爭衝突。
所以，宏觀的組織，是結果和行為兩塊積木撐起的結構。微觀的個人，要做到責權利的對等。
因為職業的人，總體來說一定是能力更強的人。如何讓自己和他人變得更加優秀？這是一個重要的話題。
我之前講過，有一個非常有效的7-2-1模型。就是70%來自「工作中學習」，20%來自「向他人學習」，10%來自「正式的培訓」。
1. 工作中學習
成年人更容易接受的學習方式是「Learning by Doing」，就是在工作的過程中學習。
在工作中，解決具體的問題，不斷總結和提煉經驗，可能是效果最好的。說一萬遍，都不如自己做一遍。
2. 向他人學習
除了工作中學習，還需要和別人學。因為別人的思考和做法，常常能打破自己，給予更多啟發。
但是，向他人學習的比例，只占20%。為什麼聽了很多道理，過不好這一生？可能是聽太多了吧。
3. 正式的培訓。
最後，才是正式培訓。
請老師上課，大家一起交流討論。這個比例，應該是10%。
很多人能力不行，其實是訓練和做事的方法不行。要麼把成長的責任都推給他人，是你沒把我教好，要麼就是歸咎於公司，你沒給我提供培訓。但是，這些原因其實最多占30%而已。
最重要的原因，還是自己在工作中努力不夠。
我特別想說，職業的人，要敢於承認這一點。真正優秀的人，也不用太在乎自己的自尊。要想辦法不要讓自己太玻璃心，變得更皮實一點，能力更強一點。
管理學中有一句經典的話：We hire for attitude, and train for skill. （我們雇態度好的人，然後培養他們的能力。）也有人因此說：態度決定一切。
如果一個人意願不行，那不管你怎麼培養都不行。
所以我們也經常說，要把正確的人，放在正確的位置上。這個正確的人，至少是有意願的人。不然即使放在一個位置上，他難受，你也難受。
我們也說另外一句話，成年人只能篩選，不能教育。
死豬不怕開水燙，那太麻煩了。篩選出意願好的人，然後才能想辦法繼續激發。
那麼，如何激發呢？物質和精神。
物質，就是向錢看齊。錢，是可以激發意願的。這很正常，也很正當。
有一次，我去參訪一家著名的餐飲企業，那位企業家給我講了一個故事。
2008年，民工荒，根本招不到人。他和我說，只要不是腿瘸的，稍微能幹點活的，都招了。但是招來之後，很不好用。
怎麼辦？他跑去海底撈吃了頓火鍋，想看看行業的標杆企業是怎麼管理員工的。
他和我說：我一邊吃，一邊和服務員小伙子聊天，最後我就得出一個結論，一分價錢一分貨。我們才給1200塊錢的工資，海底撈給的工資呢？3000塊！
「我直接愣住了。為什麼海底撈你學不會？只給那麼點錢，你當然學不會。我要是能招到人，那才是見鬼了。」
只有給員工最高的待遇，你才有資格向他提出最高的工作標準和要求。但是我們經常想的是，能不能給出行業最低的工資和福利待遇，還要求他能有最好的態度，做出最佳的業績。覺得這才是管理。
物質方面，把錢給夠。重賞之下，必有勇夫。那精神呢？就是給予尊重。
還是舉海底撈的例子吧。為了幫助員工能更好地工作，海底撈不僅有工作上的培訓，還有生活上的培訓。公司甚至會教他們如何用馬桶，如何用ATM機，如何坐地鐵。
發工資的時候，公司還會把一部分錢打給他們的父母。讓父母也感受這份自豪。
而海底撈的店長離職了，就算是去了小肥羊，公司都會給這個員工8萬元的嫁妝。如果是小區經理，給20萬。大區經理，送一家火鍋店。
這，是對員工的尊重。意願有了，力出一孔。兄弟齊心，其利斷金。
甚至，會繼續向下挖掘，思考自己的人性。人性的深層，是這兩點：熱愛和恐懼。
了解自己，才能激勵自己。
你有沒有想過，為什麼神需要有人信奉，為什麼魔要讓大家對他恐懼？
我有一次看到希臘神話時，算是真正明白了。神之所以要人信奉，是因為人的信仰，人的愛，人的熱情，是一種精神力量。神通過這種精神力量而生。而魔呢？靠恐懼而生。就是要讓人害怕，在害怕中讓人聽命。
我們每個人，其實都是雙位一體。聰明的人，會想辦法用這兩種力量，驅動自己。
我和樊登老師聊天的時候，他就告訴我，在他們公司，非常倡導一個詞，叫「沉浸者」。
一個人要想變得不一樣，就必須沉浸在一件事情裡面，必須去思考和鑽研。越是沉浸，就越有價值。
招一個人，唯一的要求也是，你好好干，你沉浸地干，熱愛地干，你肯定能幹好。他喜歡這件事，他比你還操心，那你操心什麼呢。
很多管理者很喜歡說都聽我的，就這麼幹，那都是添亂。經常自己給自己催眠，覺得自個兒官越大，能力越強。
這樣底下的人，也很容易變成工具。人一旦被工具化，馬上就會失去動力。
這是熱愛的力量。而必要的恐懼，是能激發自己的戰鬥欲望。
打仗的時候，將軍總是要在營前，做動員。為什麼要打仗？如果不打，如果不這麼打，我們的家園會被侵占，我們的妻女會被搶奪，我們的一切都會失去。
恐懼，也常常和憤怒聯繫在一起。恐懼和憤怒，讓我們必須行動。
最後的話
我還專門畫了一張圖，希望能幫你更好地理解。
很多時候，我們想要有一個好的業績，想有更高的績效，但是，這些好的結果是由什麼決定的？
在這張圖裡，有5個乘法：戰略×組織。結構×人才。意願×能力。精神×物質。熱愛×恐懼。一點點拆解，分析，希望你能悟到點什麼。
一個職業的人，對他們之間的關係，應該有清晰的認知，認真的思考，並且在每個維度上，都努力做得更好。
管理者，可以進一步思考自己的業務。個人，也能思考自己的成長。
不要和不職業的人討論工作。職業，是一種態度，是一種能力，也是一種習慣。
祝你能變得職業，有上帝視角的認知，也有操盤手的落地，更加高效。
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快來說說，如何成為一個職業的人？
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