「幹部不是核心競爭力，幹部的有效管理才是。」
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來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
作者：陳明，華夏基石產業服務集團副總裁、聯合創始人。
這個題目，我從幹部培養和管理的有關新思維、新概念、新方法談起。包括七個方面。
第一，人才幹部呈現頭部化效應——兩極分化日趨嚴重。當前人才兩級分化非常明顯，尤其是軟件業，5%的人創造了95%的業績。
為什麼谷歌、華為都要招天才級的人呢？就是因為人才將來會平庸化，大多數人的時間都被娛樂掉了，不能創造價值。
因為我們服務的浙江企業比較多，了解到浙江的網紅行業也呈現頭部效應。整個義烏的網紅加在一起，帶的貨沒有薇婭一個人帶的多。
整個行業、企業逐漸兩極分化，人才也兩極分化，這給人力資源管理帶來了新的挑戰。
第二，在人力資源市場上「營銷」企業的崗位。企業主要面臨三個市場：產品市場、人才市場、資金市場，原來我們特別重視產品營銷，現在崗位也要營銷。
企業一定要將人力資源營銷化，把崗位當成產品向外銷售，否則，很難吸引優秀人才。
第三，幹部本身不是核心競爭力，幹部的有效管理才是企業的核心競爭力。
第四，「造物先造人」。這是豐田公司提出來的一個理念。良將如潮的企業肯定是一個優秀的企業。
第五，團隊是找出來的，打出來的，「剩」下來的。其實團隊特別難找，有的企業負責招聘的人思維很簡單,就想着坐在人才市場，把牌子豎在一旁，等着優秀的人才來，用這個思維是找不到優秀人才的。
第六，一把手是首席人才官。我經常建議很多企業家、一把手親自下去找人。
安徽奇瑞集團的人告訴我，他們發展得最好的時候，很多人才都是尹同躍在廁所邊上招的。我聽了之後覺得很奇怪，一問才知是尹同躍去參加全球論壇的時候，中途大家去廁所，他就在旁邊等着，把名片遞上去。
第七，優先投入、捨得投入、持續投入。這是華夏基石根據華為的經驗總結出來的。
我們先看一個數據，華夏基石的專家統計了2017年大公司的創業者人數對比，比如騰訊、阿里等優秀的企業，輸出的人才特別多，正因為良將如潮，這些企業才能做得好。
拿我比較熟悉的美的來說，去年全國職業經理人50強中，有4個人是從美的出來的，這就是良將如潮的具體表現。
毛澤東曾經說過：「對於領導者來說，主要責任是出主意、用幹部兩件事；對於一個政黨來說呢？就是要制定正確的政治路線，同時培養好能夠實現黨的政治路線的幹部隊伍。」
而彭蕾說：「無論馬雲的決定是什麼，我的任務就是幫助這個決定成為最正確的決定。」這句話在當時都刷屏了。
我經常開玩笑說，如果一個企業家年紀輕、身體好、精力旺盛，又沒有什麼興趣愛好，他就會事無巨細，可能會對企業產生負面影響。
第一，一個幹部最重要的是必須有清晰的工作方向，善於抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，以及把握現實目標的合理節奏與灰度。有的新業務節奏和灰度很重要，需要根據業務發展調整節奏快慢。
第二，所謂幹部要有戰略意識，就是要有全局觀，要在短期利益和長期利益上看得足夠清楚。
第三，幹部的工作圍繞客戶。華為內部有一個形象的說法：「一把手的責任是布陣、點兵、陪客戶吃飯」。
第四，「狼性」經營。華為將幹部的經營行為形象地比喻為「狼性」，認為企業就是要發展一批狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須要有這三個要素。
第五，高級幹部必須用內心之火和精神之光來點燃全體員工的信心。
第六，領導者的一項重要責任，是發現人才、推薦和培養人才、考核及督導人才，並對所推薦人才的品德承擔連帶責任。
中國的好企業一定是兩種文化的雜交，華為的特點是校園文化+軍隊文化。華為特別喜歡學習美軍，思科去年也委託了美國國防部做培訓，原因是他們聽說華為學的是美軍。
美軍的選拔有四個特點。
第一，美軍的考核方式特別簡單，提拔幹部時就問上沒上過戰場，開沒開過槍，受沒受過傷。不像我們經常搞素質模型和測評。
第二，美軍的訓練主要圍繞「什麼是責任，什麼是組織紀律，什麼是執行，什麼是榮譽」來進行。美軍特別強調組織的紀律性。在企業裡面「才華橫溢」是個貶義詞，越是知識員工，越要對他加強紀律約束。
第三，一切為了作戰，一切為了勝利。
第四，「野獸計劃」，即意志力與壓力測試，以此鍛造出來人才。
這方面阿里學的比較多。野獸計劃就是要培養人的意志力，如果一把手的意志力不堅定，沒有在高壓下磨練過，遇到緊急情況可能會退縮。
企業在挑一把手的時候，如果這個人的人生經歷太順利了，是不能委以重任的，因為不知道他在壓力面前能否頂得住。
如果一個幹部的意志力不行，智商再高也沒有用。很多企業都通過學習美軍來培養幹部，美軍很少考試，而是利用壓力測試淘汰人，並且把壓力分為六個等級。
曾國藩在提拔一個人之前，會把這個人帶到軍帳內抄字帖，外面喊殺聲四起，如果這個人手不抖，表現得很淡定，就說明他能當一把手。現在很多企業的幹部都經過壓力測試，何享健對方洪波就進行過壓力測試。
通過企業的組織結構就能看出這個企業能不能出幹部。美的之所以能出幹部，是因為它把事業部制執行得特別好。
這當中還有一個故事，大概在1996年左右，彭老師他們準備給華為搞事業部，但任正非看了方案以後，認為華為不能搞事業部，原因是事業部制會把華為的資源全部分散掉，就不能組織起來打大仗了。
當時，何享健認為美的能搞事業部制，這個方案就轉給了美的。為什麼美的能搞事業部制呢？
我們給美的做服務的時候，發現美的原來也做過黑色家電，比如電腦等，但都做失敗了，唯獨白色家電做成了。
我認為有兩個很重要的原因。第一，白色家電的技術演變比較緩慢，比如洗衣機就滾筒、波輪幾種，技術投入上不會像華為一樣，需要組織一個大兵團對着一個方向拼命地研究。
所以，美的不需要把好的資源配到產品上，這時就要靠營銷來驅動，把好資源配置在營銷上，用事業部制讓年輕人衝上去。事業部制可以鍛煉人的大局觀、全局觀，當什麼東西都要由你一個人來搞定時，就會成長得比較快。
第二，當時美的人才稍微有點「冗餘」，人才池子比較大，如果這個人干不好就下去，讓另外一個人上來干。
我現在每到一個企業，就會告訴他們一定要多任用年輕人。
中國的航天事業能做得這麼好，全都是年輕人干出來的，有的人二十幾歲就提拔了，30歲就當院長了，35歲就當總設計師了。很多事情不用年輕人就弄不了，現在比較靠前的幾個企業，幹部普遍比較年輕化。
我最近去了幾個國有企業，對幹部年輕化感受特別深，有個一把手是80後的，但他仍然在拼命地創新，認為他不能等着退休，必須得干點兒事情。這和美的的幹部培養很相似，依靠事業部制，把一個業務分拆出去，就產生了好幾個高管。
順豐原來靠平台、靠系統，把什麼東西都做得很細，與之相悖的是，當什麼都搞得很細時，對人的要求不高，就無法產生幹部。
很多企業早期事業部沒有人才，於是就把工作搞得簡單一點，拆分好，然後固化下來，對人的要求比較低，這是好的一面。但是悖論的一面是，產生人才的速度慢了，需要變革、擴張的時候就沒人了。
2.華為的幹部是打出來的
第一，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰爭磨難，是不會產生將軍的。
在組織建設這個問題上，到底是先建組織，還是先上戰場？公司的方針是用作戰的方式組建隊伍。在主戰場、主項目上，集中所有優秀骨幹力量，打成功了，再總結，分流，體系就組建起來了。
第二，每位員工必須能對自己的職業生涯進行設計，高級人才光靠培訓是培養不出來的，最優秀最傑出的人都是靠自我培訓出來的。
公司是選拔者，只有選拔責任，不承擔培養責任。個人要有進步的渴望，個人如果沒有渴望進步的壓力和動力，任何的支撐和平台都是沒有用的。
第三，視野、意志、品格應該是華為大學幹部隊伍的口號；吃大苦、耐大勞、擔大任是新兵營的口號，兩者應該有區別。
公司公布的很多文件，是高層智慧的精華，是經過反覆推敲研究出來的。所以有機會就要多讀公司文件，要反覆讀，多讀一讀就明白公司的戰略意圖和政策分寸了。
第四，中、高級主管要進行崗位輪換，以獲得周邊工作經驗，提升全局視野。幹部的「之」字形成長路線，只適合高級管理者和一部分綜合型專家，不適合基層員工和幹部。
第五，管理首要是抓瓶頸：一是後備幹部，二是管理變革落地。
第六，幹部和專業人才是兩個金字塔。最基層是共同的；中間這一層是可以流動的，業務幹部和管理幹部是混合的；到了高層，兩個金字塔之間（幹部與專家）就不要再流動了，在塔尖的這一層，最主要的是抓住方向。
3.華為——幹部要選得對，用得好
華為的幹部是打出來的，強調「猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡」。
華為的幹部選拔實行「三優先」原則：一是優先從成功團隊中選拔幹部；二是優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部；三是優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。
幾年前，山東有一家企業要開拓新疆市場，但員工都不願意去，老闆問我應該怎麼辦？我給他講了華為的奮鬥文化，告訴他優先提拔新疆的幹部，這個問題就會迎刃而解。
我現在在想一個問題：員工要不要屬地化？在一些好的企業里，最起碼幹部不能屬地化，比如家在青島的幹部下班之後就要回家，如果都是外地調來的幹部，家不在當地，工作的時間就會長一點。現在很多企業也意識到了幹部最好不要屬地化，否則，幹部會天天戀家，影響工作。
當然，幹部屬地化具有兩面性，非屬地化的幹部在新環境融入上可能會存在一些困難。
原來美的在蕪湖派了一個部長，有一次我過去，他很慎重地跟我說晚上一定要請我吃飯。吃飯的時候他告訴我，現在遇到了一件非常苦惱的事情：老闆天天罵他，他很年輕，又沒有女朋友，是從順德過來的，家不在當地，每天就只知道幹活，在和當地文化的融合上有點問題。所以，老闆就讓他周末和蕪湖的同事在一塊吃吃飯，打打麻將，處理好關係。
4.美的篩選幹部的三個機制：高授權、高績效、高回報
美的如何篩選幹部呢？主要有三種方法。
一是高授權。美的的授權機制是最完整的，也是最徹底的。例如業務員發現競爭對手調整價格了，在短時間內，業務人員有權利自己決定應對的策略。
美的高授權的背後是如何內控的？有幾個非正式的方法，何老闆用得也挺不錯。何老闆原來每天早上跑步鍛煉時，就會和門衛、生產車間的人聊天，因為這些人都不認識他，大家聊得都比較放鬆。
有時他也會偷偷地到各個商場去看，因為是廣東人，經常會帶一些大紅包。有一年正好到了北京，在商場裡看到一個小姑娘在賣電飯煲，講得特別好，圍觀的人很多，老闆一激動就給了這個小姑娘2萬塊錢的大紅包，告訴這個小姑娘他是何享健，但這個小姑娘還不知道何享健是誰。
二是高績效。很多企業如果幹部沒有冗餘就會去遷就幹部，擔心把幹部批評得太狠，就沒人幹活了。因此，幹部一定要適度冗餘。
美的搞變革特別容易，因為旁邊年輕幹部都在等着。大多數企業都是一個蘿蔔一個坑，一個蘿蔔幾個坑害死了好多中國民營企業。
我們應該學習日本，3個人干5個人的活，拿4個人工資，當整個業務市場增長放緩時就可以用這一招，比如汽車行業。
三是高回報。華夏基石總結出一個規律：百億級的企業，高管基本上都是百萬年薪；千億級的企業，高管基本上都是千萬年薪；萬億級的企業，高管基本上都是過億年薪。
這規律具有一定普遍性。如果做不到這個水準，偶爾可以降准以待，但大多數時候還是一分錢一分貨，企業如果錢給不到位，想要員工去奮鬥很難。
5.華為以奮鬥者為本的「三高」機制——高回報、高績效、高壓力
一是高績效。華為的員工在工作中玩命，在市場上拼命，這是業界對華為人普遍的感知。上了華為這條「賊船」，就四海為家，客戶需求在哪兒，就像索馬里海盜一樣毫不猶豫地撲向哪兒。這是華為員工的自我認知。
華為靠什麼讓知識分子衝鋒不止，奮鬥不息？是以奮鬥者為本的文化價值導向，通過高壓力、高績效、高回報這「三高」機制，驅動知識型員工有動力干，有壓力拼命干、持續干，不斷創造高績效，不斷創造企業成長的奇蹟。
二是高回報。對知識分子要提倡艱苦奮鬥，但華為從來不空談艱苦奮鬥，華為的薪酬分配機制使貢獻者定當得到合理回報，決不讓雷鋒吃虧，只要員工創造了高績效，就會有高回報。
華為做到了不斷兌現承諾，任正非不斷給員工畫的「大餅」，最後都變成了現實。
華為通過建立客觀公正的評價體系使員工績效轉化成回報：高工資、高分紅、高獎金，使員工真正去共創、共享公司的價值，從而驅動員工不斷創造高績效。一方面讓員工的高投入換來高回報，一方面高壓力又杜絕了員工的惰怠。
三是高壓力。華為的高壓力就是制定挑戰性的目標，因為怕幹部懈怠，折騰幹部，不折騰員工。
一旦幹部干出來之後就會拿到高工資、高分紅、高獎金，形成正循環。這種高壓力體現在幹部能上能下，工作能左能右，人員能進能出，待遇能升能降。
現在很多企業有小資情調，不能把秀才變成兵，就無法打仗。中國的秀才是幹不成事情的，尤其秀才天天為民請願，在一旁動嘴皮子說還可以，真正要乾的時候，可能就前怕狼後怕虎了。
1.機會牽引，目標導向
北京郊區有一家做改裝車的企業發展很不錯，做到行業第一，工資開得也不低，但就是留不住人。
老闆其實很有思想，我第一次見他的時候就很激動，覺得他洞察力特別強，對產業機會的把握和看法非常準，深度接觸之後，我發現他不會帶幹部，吸引不了人才。
這是為什麼呢？在燕郊這個地方，老闆要吸引人就要把大旗子舉起來——做一百億規模的上市企業。機會牽引特別重要，如果企業的規模總是徘徊在28億、30億，在平穩的發展狀態下，沒有機會就很容易流失人才。
大概在2006、2007年的時候，移動公司的發展如日中升，但到了2013年，我到廣東去跟他們合作時發現士氣有些低落。後來我就問其中一個人原因，他說我今年32歲，我的領導也才35歲，我根本沒有什麼發展機會。
我們原來給興業銀行做項目的時候，他們的李行長很厲害。那是十幾年前，李行長喊我小陳，他考我說：「小陳，我們興業銀行的人平均年齡28歲，你說是好還是壞？」
我說：「好的一點是年輕人多，不好之處在於必須要經常開分行。」李行長很認同我的回答，因為開一個分行需要4個高管，年輕人有了晉升機會，工作才會努力，所以人才年輕化的企業要不斷擴大。
我很怕很多企業老闆不做大，因為有的時候做大是客觀的需要，必須給人才晉升的機會。我的導師包政老師講過，企業大了具有侵略性。華為為什麼做那麼多業務？原因就在於要給人才提供機會。
據說萬科現在特別頭疼，他們春暖花開計劃要打造一萬億的萬科，從全球召集了60多位精英，但現在還沒有找到第二賽道，這些人都嗷嗷待哺，沒有山頭可打。所以，企業一定要有機會牽引，目標導向。
2.超前配置，適度「冗餘」
很多企業之所以做不大，是因為它是業績導向，而不是目標導向。什麼叫目標導向？就是企業一定要為目標配置資源。
華為就是典型的目標導向，在它早期發展階段，比如今年要做到100億，5年前就在為100億的規模配置資源了，這叫跨時空配置資源。如果企業不為目標配置資源，就會很麻煩。
3.人才與幹部密度
人才是要講密度的，最典型的例子就是小米，從成立到現在七年的時間，做到了世界500強，我們研究過產業史，這在歷史上是絕無僅有的。
小米為什麼能成功？大的賽道都不用說了，有一個點大家可能沒有意識到，小米的人才密度比較大，在成立初期雷軍就把7個核心高管配齊了。
中國大多數企業都是摸着石頭過河，往往是老闆一個人特別厲害，但優秀人才的密度比較低。
我們華夏基石的陸誌慶老師專門研究上市公司，他發現一般銷售收入在20個億左右，市值在50億以下的企業，人才密度基本上都不夠，要麼是家族企業，要麼是老闆特別厲害。
企業要特別注意幹部與人才的密度問題，如果人才密度不夠，很難快速擴張。
4.基層質量是關鍵
我發現有一個很有趣的現象，大多數企業裡面負責招聘的都是工資三四千塊錢的小姑娘，小姑娘連男朋友都找不到，怎麼可能會選人才？如果基層質量不行，中層就不行。
通過看一個招聘經理的薪資，就知道他的水平怎麼樣。有的老闆可能會進行終面，但下面沒有選到優秀的人才，即使終面也沒有用。企業家要督查一下你們的招聘經理，看看他是怎麼篩簡歷的。這個很關鍵。
5.「大海撈針」
什麼叫「大海撈針」？就是要把人才從茫茫人海中撈出來，所以一定要大進大出。
傑出人才是有統計概率的，人才選拔要開三次方，即1000個人中有10個人是頂級高手、傑出人才，基數不大就找不到高手。
6.之字型幹部與破格提拔
之字型幹部如果按照素質模型一級一級升到頂，需要花費25年時間，可能鬍子都白了。因此，企業裡面70%的幹部要按照之字型晉升，30%的幹部要破格錄取，以火箭般的速度上來。
用破格錄取的方式選拔幹部往往能出企業家，之字型選拔的幹部基本上沒有缺點，優點也不突出。
7.儘可能在層級比較低、年紀比較輕的時候開始鍛煉
相對來說，層級比較低、年紀比較輕的幹部不怕失敗，要多鍛煉他們。歲數比較大的核心幹部做事情很保守，他的收入很高，位子來之不易，於是就天天圍着老闆轉，想辦法讓老闆開心，而忽略了本職工作。
第一，是否經常逃課？第二，從家裡帶的東西有沒有拿出來跟大家分享？經常AA制的人成為不了企業家。第三，有沒有女朋友？一個企業家如果連女朋友都找不到，那他很難吸引優秀的人才。第四，是否偶爾會幹點出格的事情？企業家要有魄力，中規中矩的人成為不了企業家。
舉個例子，馬雲是當老師出身的，老師都有一個特點：希望學生比自己厲害。當時很多人都反對馬雲選王堅，認為不能選一個騙子做雲計算。
後來馬雲告訴大家，之所以選王堅做雲計算的領頭人，是因為他跟全世界無數做雲計算的人聊過，只有王堅說的話他能聽得懂，其他人說話他都聽不懂，這就是典型的客戶思維。
馬雲、任正非、何享健是中國最好的三個民營企業家，他們在培養幹部上很厲害，對人的判斷也非常準。余承東好幾次要被華為「幹掉」，但任正非始終認為不能把他幹掉，他識別出余承東具有企業家特質。
普京也不是組織部考核出來的。葉利欽因為工作上的事情忙得焦頭爛額，於是聖彼得堡的市長邀請他去當地打獵散心，普京當時是聖彼得堡的副市長，路上車子出問題遲到了，給葉利欽留下了非常不好的印象。
小米為什麼要成立組織部？原來小米提倡去中心化、去KPI考核。我告訴他們別着急，道理很簡單：
小米2011年成立的時候，7個合伙人的平均年齡是41歲，到了2018年，他們的平均年齡是48歲，大家都干不動了。組織扁平不利於鍛煉幹部，小米在成立之初有25000名員工，所以必須成立組織部。
小米成立組織部，將幹部整合列為重要戰略事項，主要包括四個方面。
第一，戰略層面與戰術經營層分離。
成立組織部，意味着幹部的整合成為重要的戰略事項。原來的合伙人，要麼去負責戰略性事項，要麼去負責戰略性業務。像總參、組織部，屬於戰略性職能，小米金融，屬於戰略性業務。
合伙人負責的是這些戰略性的業務，而方向明確的業務上，基本上用了80後的「新兵」。
第二，重新整理了業務。
理清了業務單元，分了很多新業務，也合併了新業務，生態鏈的業務就放到手機業務里。
小米近年的發展是以「方向大致正確、看準人高授權」的方式擴張的，上面給個大致方向，允許下面橫衝直撞，充分激活業務團隊的同時，也出現了業務交叉、互相越界，重新整理，確有必要。
第三，給年輕人打開空間，把大量的年輕人提拔上來，最好的辦法就是拆分組織、拆分業務。
美的的幹部也是分拆出來的，現在中國幾個連鎖企業找我們諮詢的問題就是怎麼裂變幹部，比如三年要開5000家門店，應該怎麼快速裂變幹部。
第四，把原有的結構打破。原來是合伙人各管一攤的方式，持續了八年，如果再不打破，可能要板結。
2.阿里巴巴的政委體系組織架構
阿里的組織特色就是設立政委。阿里巴巴的組織部並不是一個部門，而是指集團管理層團體，成員均為資深總監及以上員工。換句話說，職級到了一定級別就自動成為組織部一員。
阿里巴巴的HRBP（人力資源合作夥伴）又叫HRG（政委），通過「政委體系」的思想滲透到人力資源工作的每一個環節，員工一邊做業務一邊思考信仰。所有大的業務決策，業務經理都會先徵求政委的意見。
前段時間，華夏基石舉辦了一次活動，讓我講黨建和企業文化的關係，我就專門研究了共產黨軍隊政委制的來源：
秋收起義部隊在江西省永新縣三灣改編時，毛澤東提出來「支部建在連上」的原則，對實現黨對軍隊的領導，奠定了重要的組織基礎。逐步形成連支部、營委、團委、軍委四級黨的領導機關。
毛澤東曾在《井岡山的鬥爭》說：「紅軍之所以艱難奮戰而不潰散，『支部建在連上』是一個重要原因。」
毛澤東的基本思路是：抓部隊必須抓住士兵，抓住士兵則必須抓好基層。從連隊開始，形成連有支部，排有小組，班有黨員。
由於當時連隊的黨員極少，先從連隊建立士兵委員會開始，在連黨代表指導下開展工作。士兵委員會優先解決官兵伙食一致和官長打罵士兵問題，以連黨代表為主建立支部。
不能像舊軍隊那樣靠軍官一級一級抓部隊，而要依靠黨的基層組織，由下而上。實行支部建在連上和士兵委員會建在連上。
微軟的納德拉寫過一本書《刷新》，他的變革其實就借用了毛澤東的思路。
納德拉是如何抓住基層團隊的？微軟有十幾萬人，他以基層員工的形態作為分類標準，採用核輻射的方式對基層員工實現全覆蓋。
3.騰訊的組織發展部
騰訊的組織發展部負責幹部管理、組織行業研究、組織形態、組織的能力，以及組織活力、組織績效和組織規模。什麼叫組織形態？就是人員怎麼分布，以什麼樣的形式存在。
黨在延安期間，陳雲是組織部部長，康生是社會部部長，康生認為組織部就是找好人，社會部就是找壞人。共產黨早期的架構設計很講究，當時之所以搞社會部，是因為當時各種關係特別複雜。
4.華為的幹部管理體系
對於華為人力資源體系和幹部體系的區別，任正非用了一個非常巧妙的比喻：「人力資源部體系管理的規則就是長江的河道，管好兩側的堤壩；幹部部體系就是管好水裡的船和人，讓船及人在主航道里跑，百舸爭流，衝擊上甘嶺。」
華為的幹部管理是如何解決問題的？主要分為三個方面：
第一，華為的幹部人才梯隊是如何做的？
一是關鍵崗位群，基於目標關鍵崗位，借鑑IBM繼任計劃，比如說在市場體系裡面，有大T部長和國家代表這兩個關鍵崗位，這兩個關鍵崗位會覆蓋上百個崗位，地毯式選拔人才。
二是後備資源池，三級後備，當一個目標崗位出現空缺的時候，從現在的這些崗位上的任職者中，挑選那些可能性比較大的、能力方面也具備的人員作為選拔對象。
第二，為什麼華為幹部可以做到能上能下？
一是人才的密度和厚度，華為全公司18萬人，幹部也達數萬人，家底厚，而且都是高知分子，不會因為部分幹部的上下影響了業務發展，這是華為的人才密度帶來的優勢。
二是有利益保障機制，在華為，一個中高級幹部不當幹部了，崗位調整後利益不會有很大損失，股票分紅不會有影響，只是把崗位騰出來而已。
三是幹部多維的發展道路。華為幹部倡導的是之字形發展，除了管理線，還有技術線和專業線。如果你做不了20級的管理者，可以應聘專業領域20級的技術人員。
第三，華為幹部如何轉身和培養？
一是角色認知，這是華為新幹部們必修的培訓項目，從最基層的項目主管，到更高級別的區域業務領導人，都被通知在90天裡完成。
這個項目會幫助你分析，在新的管理崗位上，你要承擔哪些關鍵角色（Who are you），你應該展現哪些關鍵行為（How to do），以及為了支持這些行為，你要發展哪些能力（where you go）。
二是轉身教練，在90天內，華為新幹部會被分配一位除了導師以外的管理教練，他會幫助你分析，從哪裡開始了解新的環境，如何識別該崗位的利益干係人並建立互動關係；會幫助你規劃90天轉身期內與上司的五次關鍵談話，並提供談話清單。
5.美的的幹部決策機構
美的集團成立了一個由集團董事局主席擔任組長的企業經營人才管理最高決策機構，主要職責包括：
一是事業部總經理人事任免；二是二級平台管委會成員（負責人除外）的人事任免；三是事業部總經理述職評議；四是經營後備人才跨平台職業培養計劃方案的審批，推動幹部的跨平台交流；五是事業部總經理績效和激勵政策以及方案的審批。
其實方洪波對業務和技術談得很少，因為有專業的人在干，他最關心兩件事。
一是組織，組織分久必合，合久必分，方洪波天天考慮今年把什麼部門拆了，再搞一個什麼部門。什麼時候拆？什麼時候合？什麼時候縱向或者橫向拉通？
二是識別人、看幹部，在出差和開會的時候，他都會觀察幹部。
很多老闆都不會招人，到現在還在用崗位說明書，招來的人和崗位都不匹配。
我服務過寧波一家企業，老闆想從6個多億做到100個億，但他招不到人，原因是他沒有想清楚讓招來的人在什麼場景下工作。
舉個例子，上海一家上市公司要招高管，他們問我應該招什麼人，我告訴他們要招和他們氣質相異的人。
為什麼？這個老闆是工科出身，做事情周密、細心、嚴謹；另外一個核心高管是做投資銀行出身的，算賬特別狠。所以，新招的高管應該「粗」一點。
如果核心團隊都是縝密型的人，組織肯定是收斂的，只有過去的東西才能算得清楚，未來的東西誰也算不清楚，真理往往掌握在少數人手裡，沒有必要算得那麼細。
2. 人與事匹配
3. 從做事用人到用人做事。
這也是一種場景。企業的業務在0～0.1的時候要用創始人或者能力得到證明的人，又或是具有企業家精神的人來做。
杭州一家企業，老闆是1963年的，他說他年齡大了，做不動新業務了，問我應該怎麼辦？我告訴他可以讓能力強、具有企業家精神的人來做新業務。
在0.1～1的時候，建團隊；在1～10的時候，建組織；在10～N的時候，建文化。
如果讓職業經理人來做這個是不行的，我經常開玩笑說，職業經理人就是有多少米包多少粽子；而企業家在面對機會時，會最大限度用資源，甚至超越資源限制奮力拼搏，沒條件創造條件也要上。
企業要想做大一定要學會用人做事，而不是停留在做事用人。
做事用人和用人做事的區別在於：一個收斂，一個擴張；一個出業績，一個出人；一個要把事情想清楚，一個要確定方向和目標；一個更多的時候用別人的「手」，一個更多的時候用別人的「腦」；一個控制，一個激發；一個腦子裡琢磨的是事，一個腦子裡琢磨的是人。
在企業小的時候，激勵資源不豐富，錢也不多，一定要把超級奮鬥者識別出來，把激勵全部向他傾斜。二是「25」法則，即20%業績優秀的人，拿50%的獎金，組織就有張力了。
美的早年組織非常有張力，主要來源於比較薪酬。雖然基礎員工工資不是特別高，但升到經理，工資就會翻倍；升到總監，工資就會翻三倍；升到事業部老總就會翻5倍或者10倍。
尤其進入新產業，一定要關注TOP級人才，用事業合伙人網羅更多人才，這是速度最快的做法。現在是速度經濟，速度大於規模，尤其產業相對成熟的時候，一定要有TOP級人才。
粟裕打仗的特點就是以多打少，他特別喜歡搞縱隊，通常會先派三個縱隊，另外再安排兩個縱隊在旁邊等着，出其不意攻其不備。
其實戰略沒有那麼複雜，雖然企業要關注Top級人才，但是產業剛剛興起的時候沒有成熟的人才，主要看人才加速成長的能力。
如何看一個新產業能不能做起來？如果市面上沒有TOP級人才，就要看加速成長轉型的人才行不行，關鍵是要找到有企業家特質的人。
2.幹部能力提升的五個核心要點
第一，選擇志同道合，願意合作共享，有資源或能力的人培養。
第二，打勝仗的幹部值得培養。
第三，幹部要成為自我驅動的學習者，不能老讓別人督促着。為什麼華為的培訓要收費呢？就是因為學習是自己的事。
第四，幹部能力提升要訓戰結合，不能脫離實踐。
第五，把老師請進企業，核心團隊泡在一起學。學習的內容相互之間不能對沖，剛學的時候團隊要抱在一起學，相互交流，彼此之間形成默契。
3.建立和優化幹部訓戰培養和發展體系
幹部管理方式包括面授培訓、體驗培訓/沙盤模擬、專家引導/圓桌研討、管理教練、在線領導力測評。
面授培訓的方法是跟日本人學的，一個人先說三遍，然後另外一個聽講的人講給大家聽，如果這個人講不清楚，肯定干不清楚，這是很多企業培養領導力時需要注意的。
我們專門到硅谷考察過，發現高管都是印度人，這是為什麼呢？
第一，印度人向美國人學習從小練演講，辯論是每個人的強項，中國的小孩很悶，不怎麼講話，所以幹活的都是中國人，匯報的都是印度人。
第二，印度高校80%的學生都要讀MBA。
第三，美國的中小學都有家長委員會，印度的家長往往都很樂於參與其中，所以，印度小孩在組織競賽中做得很好；華人家庭很務實，覺得參與這個沒有意義，影響賺錢。這就是印度人比較厲害的具體原因，跟種族沒有關係。
我的分享到此結束，謝謝大家！
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