前些年資本市場的多重利好讓國內Biotech迎來前所未有的上市機遇，部分首席財務官（CFO）在目標達成後，會選擇去下一家繼續做IPO。「鐵打的Biotech，流水的CFO」也成為了彼時常態。全球製藥巨頭默沙東新掌門人戴福財的職業軌跡，則為CFO指引了另一種發展可能。隨着投資節奏放緩，Biotech公司的CFO職業目標也將不止於IPO。
從事財務工作20餘年的宋窮先生接受醫藥魔方採訪時坦言，在大勢低迷時，公司基本面穩健尤為重要，對CFO的能力也提出了更高要求，比如通曉技術、產品、市場等全流程業務，精細化運營支持有意義的創新，利用行業機遇賦能企業發展等等。
高段位CFO，往往更通曉業務
醫藥魔方：因為什麼契機，選擇在生物醫藥領域工作？
宋窮：我的職業生涯開始於2001年，當時我在上海的一家會計師事務所從事稅務和諮詢方面的工作。2003年前後，我們的客戶熱電（賽默飛世爾的前身）正好要開始大規模整合其各個業務部在中國市場的代表處，成立研產銷的運營主體，設立地區總部並建立後勤服務中心。
機緣巧合，我在2004年加入了熱電，由此開啟生命健康領域的事業。儘管已經在生物醫藥領域幹了18年，由於這個行業能給社會帶來諸多積極作用，我也因此保持很高的激情。在工作之餘，我還成為了美國心臟協會急救CPR/AED的授證導師，希望能在社會公益中貢獻一份力量。
醫藥魔方：入行18年來，職業生涯發生了哪些重要轉變？
宋窮：我是財務背景出身，這是一個需要時間和經驗積累的工種。在我看來，做好這份工作的挑戰性在於——高段位的財務專家是通曉業務的，能夠從公司整體戰略高度，去規劃和決策財務問題，並且具備所在行業的專業背景，能夠與公司的技術、產品、市場等部門無縫交流。
萊諾是我服務的第一家本土企業，算是職業生涯中比較大的轉變。在此之前，我都是在大型外企工作，從賽默飛世爾的六年到柯惠醫療（原泰科醫療）的五年，再到美敦力的六年和之後的思科系統。
在全球醫療器械巨頭美敦力工作期間，我擔任其大中華區財務部高級總監，負責公司的財務預算和分析。當時也糾結過是否要一直留在大外企？經過深思熟慮後，還是決定出來闖一闖。初衷是想看看自己如果在下限有一定保障的情況下，人生的上限可能在哪裡？因為我從小就不是在溫室里長大，所以也敢於走出舒適圈，即便這個過程有可能會成功，也有可能失敗。
加入本土公司後發現，一方面可以貢獻之前的知識和經驗；另一方面是每天都在學習新東西，解決新問題，這讓我感到很充實。在日常的投融資項目工作之外，我另外的主要職責是保證財務操作合規的前提下，不斷提高財務部門對業務的賦能，對內建立並優化系統和流程，改善內部控制，提高業務和財務的融合能力。
醫藥魔方：像您這樣從外企到內企的CFO，如何持續解決新的問題？
宋窮：這個問題對於從MNC轉換到本土公司的管理者，都是必須面對和回答的。我的看法是，外企的資源基本都在公司平台，你有很好的公司內部資源的支持，有很好的各個前台後台的同事的支持，流程和系統等都已經非常完備，工作的內容更多是運維。
曾經十多年跨國公司的歷練，讓我有機會把先進成熟的管理思想、規範化的運營體系以及處理大業務量和複雜業務的公司治理，帶入到現有企業。此外，我們公司從創始人崔騰到中高層管理人員，全都具有國際公司的工作經驗。大家到了本土平台，也是攜手開始新的嘗試。
對於像萊諾這樣進入成長初期的本土企業，需要面對投融資、上市衝刺、市值管理、財務運營、審計、合規等方方面面的事務。而企業的產品上市和商業化，更是需要深諳行業、精細化運營的CFO，同時還需要有遠見和魄力，能夠在公司從0到1之後，逐步發展到10的能力。
醫藥魔方：過去有句話叫「鐵打的Biotech，流水的CFO」，您怎麼看待這種現象？
宋窮：這種現象更多主要是發生在5~10年前，當時有許多勢單力薄的創新型Biotech經過幾輪融資後，需要在二級市場上IPO，需要有投行背景的CFO來幫助他們完成上市這個目標。等到該目標實現後，公司逐步有商業化的產品，會更需要有很強運營財務背景的CFO。所以我們會經常看到，有的CFO在幫助公司完成IPO後離開，去下一家繼續做IPO。
但最近5年，有投行資源的PE等機構把這種資源嫁接到Biotech，同時IPO過程也變得更加程序化和透明化，投行資源在公司IPO過程中的重要性下降了，同時由於市場也開始更關注公司的基本面，所以有運營背景的CFO被更加重視和需要。
醫藥魔方：能否舉例分享有運營背景的CFO如何開展工作？
宋窮：以併購為例。對於醫療健康行業來說，在做大做強的過程中，企業開展併購交易是必不可少的。併購後的整合和運營其實也很重要，即如何在併購後實現1+1>2的協同效應。
比如萊諾在過去5年收入年複合增長率達到200%以上，與其多次達成收併購密切相關，比如2019年收購了成都美創。最近我們也完成了兩個併購項目，一個是杭州的一家耳鼻喉手術器械公司，一個是德國內鏡企業的ODI。
對於集研產銷可擴展的集團化公司（比如Biopharma），自主研發、授權引進、兼併收購是公司發展壯大的手段。無論主打哪種路徑，都要求公司基本面紮實，然後在此基礎之上，對外做好進行資本和市場的投融資工作，對內不斷提高運營效率和財務業績。
支持有意義的創新
醫藥魔方：從CFO視角，覺得什麼樣的項目算得上有創新點？
宋窮：我認為是至少要在療法技術和商業模式上，實現有意義的創新。比如心臟起搏器，傳統的心臟起搏器大約是一個茶袋的大小，裝在肩胛骨下面，通過導線搭到心臟上去；而最新的心臟起搏器不僅只有類似維生素膠囊大小（體積是原來1/10），且能直接由一根穿過股靜脈的導管，經皮傳遞到心臟。這就是一種具備變革性的微創技術創新，它重新定義了患者體驗，避免在胸部留下疤痕，術後患者活動限制更少，更快恢復，同時消除囊袋相關的併發症，一台手術大約30分鐘就可以完成。
個人觀察，相較於龐大的集團公司，真正的技術創新在小公司里更容易實現。我目前供職的萊諾就是一家從初創進入成長初期的小公司。我們60%的業務是成都生產的低溫等離子平台，產品科室應用場景廣泛，跨越了耳鼻喉、運動醫學、生殖外科，神經介入，肝膽外科等科室，是商業模式和技術應用的全面創新。
醫藥魔方：若想在某個細分領域持續領先，會先抓住哪些關鍵點？
宋窮：目前行業一個新的增長點是消費型醫療。過去生活水平較低的時候，不危及生命的疾病，大家可能就不願意去處理或治療；隨着生活水平提升，大家對生活質量的要求也不斷提高，逐漸開始更看重消費型醫療，包括醫美、眼科、牙科等等。
我們正在耕耘的耳鼻喉也是屬於消費型醫療，這是我們可以抓住的機遇。未來我們會花更多資源去做這方面的技術創新，希望最終形成一種整合醫療解決方案，所謂「total solution」的概念。
醫藥魔方：持續創新需要系統支持，您覺得初創公司最有效的決策機制是？
宋窮：醫療行業是一個高度監管的行業，技術迭代也很快，並存在被跨界技術顛覆的可能，國內在政策、准入等層面的市場變化也很快。在此環境下，公司既需要有人關注和擔心兩三年甚至更遠之後的市場和發展方向，也需要有人來保證實現每個季度（年度）的合規運營和業績目標。
在我看來，每個管理者都應該常問自己：平均每周、每月有多少時間是在操心公司兩三年內的事情？多少時間是在操心這個季度（年度）的事情？所花的時間和自身角色是否匹配？管理層的責任和時間分配對現階段及未來兩三年的運營是否既沒有重複，也沒有gap?
醫藥魔方：從管理層視角，什麼方式適合管理以研發驅動的創新型公司？
宋窮：對於研發的管理， 我本身不是研發背景，主要是基於我對這個行業的市場經驗，有三個點：
與上游市場的結合。我們發現越來越多的資本直接和大學和研究所的研發人員合作進行創業。上游醫療專家的想法和痛點本身是很多創新和研發的機會。
老技術和新技術的剝離。在公司內部，如果老技術和新技術在同一團隊，必然在資源和環境上面制約了創新型的研發，這也是現在很多藥或者器械大廠很少出現那種突破性的研發成果，反而在很多獨角獸企業里會有不少技術突破。
研發獎勵體系。好的激勵體系會促進研發人員的動力。
利用行業機遇賦能
醫藥魔方：從供應鏈視角，外企和內企在上下游這塊有哪些差異？
宋窮：在上游這塊，個人認為沒有太大差別。就研發、技術和生產而言，外資更具優勢；目前國家正在積極推動本土企業技術發展，其在產品註冊、市場准入、醫保支付等方面會有一些優勢。因此就綜合成本而言，進口和本土產品實際上沒有太大區別。
舉個例子，比如我們公司在成都工廠每年生產幾十萬個刀頭絕大部分是供應中國市場；而類似我們的一家國際大廠，其生產基地在國外，供應全球市場，量很大，可以降低單位生產成本，但是其高昂的運營和管理費用會導致綜合成本大幅提升。大部分器械類產品，在集采或帶量採購之前，生產開發成本並不是主要問題；市場准入、患者教育、醫生培訓才是「兵家必爭之地」。
在下遊方面，就涉及到帶量採購或者渠道管控。帶量採購極大地影響渠道，原來需要很多經銷商做的工作，正在逐漸轉為半直銷狀態。這很像國外的GPO模式，依靠華潤、上藥、國藥等物流商直接進行入院的配送。現階段部分進口產品在技術上的優勢，使得本土公司對經銷商和渠道的商業影響力弱於進口廠家，從而在商務安排和渠道利潤的分配上會稍遜一籌。
醫藥魔方：既然綜合成本差別不大，那您覺得哪些產品能實現國產替代？
宋窮：個人認為，「國產替代」主要可以從三個方面來看：
從政府角度，考慮醫保支出，醫療效果和技術瓶頸的問題。
從患者角度，考慮醫療可負擔性。
從醫生角度，主要是產品的安全性、使用便利和醫療效果。
醫藥魔方：從財務官角度，怎麼看帶量採購政策下的行業機會？
宋窮：中國醫療器械市場在各方博弈後會可能形成兩種主要的生態圈—— 一種是主打「價平量大」的產品（包括一些隱形冠軍）；另一種是具有真正創新科技含量，在臨床效果、價值醫療有明顯優勢的產品。
十九大後我國推行的「健康中國」戰略就是要保證全體國民的健康權益，提高健康水平，提升醫療服務質量，同時要控制醫療成本。隨着人口老齡化導致醫療費用不斷增長，我國的醫療保障只能是保基本，即需要價平量大的醫療產品和服務。在醫保支付方式改革的大環境下，某些需求量極大、偏低值屬性、單位毛利較高的產品可能更容易成功。
醫藥魔方：在此大環境下，財務部門將如何為企業賦能？
宋窮：財務部門可以主動地基於對業務、市場、產品、競爭性、渠道、支付等方面的了解，以財務數據為基礎和事實，引導處於行業劇變中的企業進行市場戰略和執行策略的調整。
以集采後渠道利潤被大幅壓縮的心臟支架為例，其業務模式就面臨着巨大調整。我們一方面需要重新整合渠道架構，重新核算經銷商的價格，並考慮「帶量採購」的「量」對公司的意義；另一方面可能需要重新部署銷售團隊到新的區域市場；同時根據新的業務形態制定新的財務指標，並思考怎麼去達成這些指標，以及對銷售獎金的考核和發放。
還比如說新產品的定價。財務涉及價格的審批，那財務就需要核算什麼樣的價格能夠既滿足市場的基本需求，又能給公司的利潤和利潤率加分？如何合理平衡公司與經銷商之間的利潤分配，讓經銷商有足夠動力去推廣新產品，又能保護好公司的利益？
醫藥魔方：怎麼看現在一級市場募資難、投資節奏放緩的現象？
宋窮：最近一年，港股18A公司的情況大家有目共睹，有不少的破發，還有一些過了聆訊、也依然存在發行風險。背後的本質可能是：一級市場在一輪輪的融資後積累了一些泡沫，而這些泡沫在二級市場被反映顯露出來，且二級市場的投資人不為這些泡沫買單。二級市場估值在倒逼一級市場的價值回歸。
同時，由於地緣政治的問題，導致香港市場流動性下降，再加上戰爭和疫情導致投資人的避險情緒，投資節奏明顯放緩，以及大家對18A中只講故事而業績不理想的企業也已經開始有了審美疲勞。
創新藥物開發一般需要10年左右，投資人對藥會更有耐心，講故事可能還是有用的。但對於創新器械類產品，其開發周期也就5年左右。如果3~5年前講的故事沒能按期兌現，部分投資人對其融資邏輯也會產生懷疑。所以，在大勢低迷時，企業基本面穩健變得尤為重要。投資者和資本市場會更關注公司的業務基礎、運營能力、財務業績等，也進一步強調了團隊運營能力的重要性。
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