鑽石舞台

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分享嘉賓：觀因，阿里十年陳、阿里第一代政委、淘寶組織文化推行者、果小美合伙人&CHO、還金諮詢CEO。

（本期音頻由倒映有聲AI主播播報）

大家好，我今天分享的主題是「如何打造有效的企業文化、賦能業務」，我主要從以下四個方面展開：

企業文化建設的重要性和價值；

企業文化的三個層次；

如何診斷企業文化；

以及如何打造文化、落地文化。

1.偉大的公司背後，都有一個死磕到底的文化

在講文化建設重要性時，個人覺得雖然武斷但有道理的一句話是：一個公司對文化的重視程度，幾乎決定了這家公司優秀的程度。

蘋果公司目前是全球第一家市值超過3萬億的公司。它有兩條生命線：產品和文化。喬布斯讓人充滿激情地去改變這個世界，現任CEO蒂姆·庫克一直秉承產品和文化兩手抓。在Google秉承的理念是文化引領戰略，Google所有的戰略、所有的產品的前端都是文化。

對於企業文化建設有一個前提：對於創始人而言，希望把企業當做事業來經營，而不僅是作為生意滿足個人需求。

有一句很性感的話：所有偉大的企業，背後都有一個偉大的組織，所有偉大的組織，都有一個小題大做、死磕到底的文化！

針對 「偉大的公司背後都有一個死磕到底的文化」，我們不妨從國內外幾個巨頭公司看看。

① 微軟公司：文化就是一切

微軟是目前全球巔峰市值過2萬億的公司之一。

微軟的三個傳承人分別有不同的文化：除了最早的比爾·蓋茨；第二代傳承人是鮑爾默，他讓微軟的營業額（GMV）一路狂飆，但市值卻在懸崖式下跌；最後微軟換了在任的CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）。

很多人很好奇薩提亞·納德拉怎麼用兩年就讓微軟市值一下子從谷底飆升到和之前一樣。薩提亞·納德拉上任後有兩個行動，第一是把微軟黑色的LOGO變成了彩色，第二是他不斷地出差，全世界見客戶、見員工、見社區供應商（當時在微軟有社區供應商的概念，國外很在乎社區的關係），並不斷地追問：你覺得微軟過往給你帶來了什麼價值？現在微軟還可以給你什麼價值？站在你的角度，微軟應該做什麼？所有的問題都是在問價值，價值是回答公司一切問題的行為準則。

通過這些靈魂拷問，微軟公司的使命、願景、價值觀改變了，甚至和對立關係的蘋果公司，也產生了合作。微軟公司的新文化出現後，業務組織架構重新調整，新業務的雲服務開始狂飆。

微軟成為目前全球第二大的雲服務公司（第一大是亞馬遜），CEO薩提亞對文化的態度是：對我來說，文化就是一切。

② 華為：文化決定戰略，戰略決定業務和產品

華為公司從做第三方通訊設備代理的小公司起步，初創期第一單是跑到浙江義烏佛堂鎮，靠厚臉皮艱難拿下訂單。1987年成立，到現在營業額七八千億。為什麼獲得這麼大的增長？華為資料里的原話：文化決定戰略，戰略決定業務和產品。這體現華為對文化的重視程度。

之前和很多CEO探討出一個結論：三流、二流、一流和企業規模沒有關係，和有多少員工，有多少營業額沒有關係，甚至和企業在哪個階段沒有關係（除了創業早期先不要急着做文化體系）。

三流的企業家在做業務；二流的企業家在定戰略（既看到當下的業務，也在制定未來的方向）；一流的企業家在建文化，（建文化不等於不管業務、不定戰略，而是在這個基礎上建設文化）。

企業文化做到落地的程度，決定了這個企業未來的發展。

2.企業文化，是公司思考和處理問題的首要標準

古語：形而上決定形而下。形而上是東方哲學的道，是認知的部分；形而下指是法和術。找對了方法，事情都不難，問題的關鍵是思維和認知的打開。

從二戰以後看，全球做得稍微長遠一些的公司，都是有使命、願景、價值觀的。

使命決定了公司能給別人帶去什麼，是企業存在的理由；願景是企業為了有價值，尋找將成為什麼的目標，是一個詩和遠方的目標，企業在不同的階段可以有不同的願景；價值觀是指導企業全員言行舉止的遊戲規則。

所以文化是企業思考和處理問題的首要標準。

唐僧十幾歲出家，他的使命是弘揚佛法，普度眾生。他的第一個願景是西天取經：前後花了17年的時間，走了100多個國家，來回十幾萬公里，為了去印度把最正宗的佛經帶回來。取經完成後，第二個願景是翻譯經書，弘揚佛法。他後面人生的 20 年在翻譯經書、弘揚佛法，直到唐僧死的時候，沒有離開過那個小寺廟。他的一生專注在要做的事情上。

但凡對文化有點觸動的人，都會被唐僧感動。文化從思想上穿透我們，讓我們的靈魂被激盪、被影響。

現在很多企業都有使命、願景、價值觀，以下是企業文化的三個層次：

1.外在：感知層

外在的感知層是通過企業的外部呈現：企業logo（徽標）、標語、字符、工位等肉眼可見的統一符號。

如同直播可以看到外在個人形象：短髮、穿着綠色的裙子、戴着黃色的圍巾，這是外在的感知層。

2.內在：行為層

文化的層次再深一點兒是內在行為層。比如聽了將近二十幾分鐘直播後，對某個老師有了感覺：這個人是怎樣的、有什麼特色等，然後慢慢對她的言行舉止有所了解。

舉個例子，亞馬遜公司追求的「Day One」文化：你的創業永遠要像第一天一樣。

亞馬遜最高的獎叫門板獎。創業初期時，亞馬遜股東們用三個門板拼成辦公桌，為了省錢，這也就形成了「Day One」文化，所以亞馬遜今天處於一個「Day One」的價值，這是遊戲規則、制度、工作準則。同時，「Day One」也意味着艱苦創業。

3.潛意識層

文化在日常生活中是看不見的，只有在突發的情況，突然有事情考驗你，需要直覺去做選擇時，你表現出來的行為，就叫潛意識層。

2003年非典時，國家號召全國的醫護人員都要支援北京。當時直面生與死的挑戰，我妹妹所在上海的一所醫院也號召江浙滬的醫生上前線，強調自願報名。妹妹當時想報又有點猶豫，我媽就一個電話打過去說：「你應該上前線」。妹妹就在問，你為什麼和其他家長不一樣？我媽說：很簡單，我有四個女兒，多你一個不多，少你一個不少。但是如果別人家的女兒是單身、獨生子女。如果沒了，父母就沒有孩子了，太可憐，所以你應該去。

一個人在一個非常態的情況下所做的決定，往往就是潛意識層在發揮作用，體現的是一個人的思想和選擇。

4.企業文化，決定企業成敗

全球最大的諮詢公司CEO麥肯錫的創始人馬文·鮑爾曾說：我走了那麼多企業，發現企業的成敗取決於它的文化。

東方哲學中的天地圖講究道法術。

道就是文化，是組織的三觀、追求；

謀是戰略，斷是戰術。一個是正確的做事情，一個是做正確的事情。

人是人的招募和培養，陣是組織架構，信是各種制度預算流程。

如果用西方的邏輯看組織全景圖，文化也處於頂端。

在企業內部，使命、願景、價值觀叫文化體系，中間是戰略業務。底層是人才體系，再底層華為叫基本法，很多其他公司是相應的各種機制。所以說企業對文化有多重視，決定了這個企業能做多大，能走多久遠。

不同階段，企業文化核心不同。

所有的企業家，都渴望企業文化能夠做到潛在意識層，也就是文化的最高層次。但是在不同的生命周期，企業需要不同的文化。

初創期：要定好生存規則，要構建生存的文化。生存文化階段，不需要文化體系，因為企業要先活下來，讓產品找到商業模式，所以企業要定簡單的規則。

發展期：從無序到體系，需要提煉總結，然後做文化落地，形成行為準則，能夠落地賦能業務。

成熟期：企業需要做文化的迭代升級。一家千億規模的全球化公司做戰略轉型，要組織文化先轉型，只有組織人的思維、認知、能力匹配上，才能戰略轉型成功。針對不同的場景，企業抓住不同的重點，文化要做升級迭代。

所以文化引領業務，文化保障業務，陰陽互補，匹配前行。

企業文化建設中容易出現四層斷裂，分別是：缺乏生存規則的制定、缺乏提煉總結、缺乏落地執行、無法迭代發展。

先診斷自己的企業在哪個階段，然後匹配相應的文化。

1.創業期「生存文化」五要素

創業階段不用搞文化大體系，但是要有基本的生存文化的規則，以下是生存文化的五大要素：畫大餅、定規則、高壓線、以身作則、臭味相投。

① 畫大餅

這裡有個認知區別，很多人覺得畫大餅就是吹牛。其實不是，吹牛是說做什麼，說完就不做了。但是真正有夢想的人，說了就會去做。

所以，畫大餅很重要。特別是創業、發展中的公司，他們給員工的錢和福利是無法和大廠比的，但創業公司擁有的精神力量，就像是長津湖電影所表達的一樣，最後比的是精神力量，比的是價值，比的是內在保家衛國的情懷。

② 定規則

規則不要太多，幾個就好。在業務當中能夠有影響就可以，千萬不能泛濫。

③ 高壓線

高壓線原則上是在規則里，它單獨出來是因為這個非常重要，必須是殺無赦、斬立決。企業內不要隨意定高壓線，但是一旦定了就堅決執行。

在任何公司，包括麥肯錫、Google等公司，即使人很優秀但是違反了這個組織價值觀的邊界，還是會被公司裁員。阿里當年因為一個數據系統問題，裁掉了幾百個違背規則的人。我們經常講心要慈悲，刀要快。這個刀的背後是，組織知道要什麼樣的行為。

④ 以身作則

這是一條準則，如果沒有以身作則那其他的要素全都破了，也就是上樑不正下樑歪。如果領導沒做好就會上行下效，所以這個對管理者的要求其實很高。

⑤ 臭味相投

創業期要找在事業上（不管生活作風）有一些臭味相投的人，這樣能夠變成你的夥伴，這個時候要的味道必須搞清楚。

2.如何提煉發展期文化？

發展期的企業，面臨文化提煉和落地，可以總結為三個步驟，也叫音樂三重奏：

① 排山倒海

企業自己思考組織的文化時，要儘可能多地搜集，排山倒海的數量壓過來，儘可能做到吸收群眾的智慧。

② 九九歸一

要去篩選，最後做到「九九歸一」。

③ 定海神針

提煉好之後會爭論、甚至吵架，經過幾天幾夜，甚至幾個月地爭論，可能最後就找到了企業的使命、願景、價值觀，這個就是公司文化的定海神針。

在講績效管理、目標管理時，用的是「實事虛干」，在企業文化落地時講究「虛事實幹」。

很多企業反饋說文化看不到、摸不着，是虛的。但是每個公司的員工牆上都有使命、願景、價值觀、獎狀等好像該做的都做了。可是為什麼文化還是沒有效果呢？是因為做的不夠紮實，不夠腳踏實地。

1.文化無法落地的2個原因

第一，沒有相信、接受基礎常識。

第二，沒有堅持做。

堅持需要時間、精力，而文化是在一個群體中長期形成的，就好比改變自己都很難，要去養一個孩子、改變孩子，甚至是改變一個群體，需要更多的時間和精力，所以文化也是需要堅持，才能慢慢落地。

很多企業做着做着就轉變了立場，忙業務、忙融資去了……組織跟文化又丟到腦後。總覺得業務屬於又重要又緊急，既能生存又能帶來現金流，組織文化是重要但不緊急的。

但是如果企業沒有相信並堅持做企業文化，現在重要不緊急的事情將來會變成又重要、又緊急、又要命的事情。

所以一定要在企業文化打造和落地上花精力。

2.落地模型：虛事實幹六部曲

① 詮釋解讀

很多公司的價值觀是客戶第一，華為、阿里、Google公司也有客戶第一的價值觀，表現形式和內在不一定都相同，所以要詮釋解讀企業的使命、願景、價值觀。

通俗地說，將無形的文化代表（使命、願景、價值觀）翻譯成公司的所有人都明白的大白話，比如，客戶第一在本公司本階段意味着什麼；比如，同樣是銷售有些公司會返傭，有些公司不會。

第一步一定要詮釋解讀，把文化中關鍵字詞的意思講明白，就像成語解說字典一樣。

② 行為準則

完成文化的解讀後，需要匹配相應的行為準則。

不同部門、不同人員解讀文化落實到行為準則時，一定要分維度將行為層次全部列出來。

③ 制度保障

知道文化的定義和評判的標準後，在落地時最重要的是制度保障，即制度是否清晰。賞罰不分明、制度不清晰，文化會形成虛設。商鞅變法時曾經一諾千金，讓人在南門放置高三丈的木頭，承諾如果有人從南門背到北門就給十金，有人做到後商鞅馬上給了十金。

秦始皇時期法令制度是最嚴的，貴族犯法與庶民同罪，這在當時的其他國家聞所未聞，這就是制度保障。特別是在做文化落地時，這是背後支持的尚方寶劍。

④ 層層宣導

我走訪過很多企業後發現，很多人不知道有這個制度，雖然牆上有內容、也有相關的制度條款，但就是記不住。管理者說不清楚，員工弄不明白公司的獎勵、處罰規則。

所以一定要宣導，層層宣導，就像長津湖戰役、抗美援朝保家衛國，在那個時候，全國的人都知道，甚至在農村山區都知道。

⑤ 樹立標杆

當年在阿里的銷售曾說，成為馬老師基本不太可能，但是可以向賀學友這個標杆學習。賀老師是銷售戰神，一個人的業績是整個區域的業績，客戶的評價又高。所以賀學友老師是阿里銷售的標杆。

標杆一定要高高樹起，給的獎勵讓所有人都知道，當時賀老師的股權是很多中高層管理者都望塵莫及的，讓大家向他學習。

⑥ 復盤優化

前面5個步驟做好後，文化就開始有循環了。

文化需要不斷地復盤，優化文化的循環。這六步驟之間是密不可分的，每個步驟都不可或缺。

為了確保文化落地，用軟宣導（層層宣導）、硬制度做好保障，軟硬結合。

比如樹立標杆，也需要復盤，讓標杆階段性的成長。本次分享目的是希望企業家可以真正地理解文化，把文化這個做好，賦能業務。

然後回到自己的企業內可以用起來，謝謝大家。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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