鑽石舞台

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在企業招聘的過程中，工作經驗往往是非常重要，甚至是最重要的衡量指標。企業傾向尋找有經驗的雇員的主原因是，他們認為工作經驗有助於知識和技能的積累。另一個原因是，工作經驗相比於其他的因素來說，更加容易評估，所以很多組織才更願意這麼做。

但事實真的是這樣嗎？

佛羅里達州立大學的查德·范伊德科與同事回顧了81項研究，調查員工入職前的工作經驗與其在新組織中表現的相關性。結果表明兩者之間沒有顯著的相關性。即使員工在與當前職位相關的崗位或行業中完成過任務、擔任過職務或工作過，也不代表他們的績效會更高。相反，過於看重關鍵經驗，還有可能人才招聘中的「光環效應」。讓我們忽視了對關鍵能力的重視，這成為招聘效率低下的重要原因之一。

對於那些能力素質強於經驗要求的崗位，這種現象更加突出。如對於B2B（企業對企業）大客戶經理類崗位，銷售管理者由於業績壓力，都願意招聘「有銷售經驗和現成資源的人」，但這種人才策略並不成功。基於B2B 的組織間銷售業務模式，銷售人員職業變遷後，個人掌握的資源往往只有少部分能遷移到新公司。一般來說，發生這種變遷後銷售員需要一年左右的時間才能恢復到以前的績效水平，職業遷移的風險和代價都很高。

銷售領域的人才流動有兩個基本規律：優秀的銷售人員基本不會自己主動到市場上找工作，除非有較大的薪酬誘惑或職位誘惑。否則優秀銷售人員職業變動的可能性很小。高客單價行業人才一般不會向低客單價行業流動。組織越強調招聘對象的經驗，越會出現用較高的薪酬招聘了資質一般的人的情況，除非給出極高的待遇，否則招新人後由企業自己培訓才符合商業規律。

實際上，如果一個人的關鍵能力很突出，關鍵經驗也很突出，那麼其在原公司有很大概率會做出高績效。除非個別的特殊情況，或組織提供遠高於市場水平的職位和待遇，否則這種流動是解釋不通的。

在招聘場景中，企業應適當降低對關鍵經驗的要求。企業在操作過程中，必須謹慎識別經驗，要克服任意增加經驗要求的現象。經驗要求的增加意味着候選人的範圍減小，也意味着候選人群對關鍵能力的滿足度下降。企業往往看到經驗多的好處，而沒有看到經驗多帶來的風險。實際上，這種風險可能遠大於其收益。在某些情況下，某些同質崗位人員的關鍵經驗越多，如一個銷售人員每幾年都換一個公司，往往意味着其關鍵能力可能存在很大的欠缺。

關鍵能力與關鍵經驗的平衡，是人才決策中的核心問題。企業究竟應該購買能力，還是購買經驗，這是人力資源的一個重要爭論。從總體上來講，企業應該購買能力而非經驗。

理論上，關鍵能力突出的人可以在關鍵經驗方面有一定的短缺。關鍵能力比關鍵經驗更加優先。關鍵能力是比較難以發展的，它在績效潛力的預測中更具有決定性的意義。在關鍵經驗相差不多的情況下，那些關鍵能力突出的人更可能做出高績效。相對而言，關鍵經驗是更容易獲取的。

關鍵能力而非關鍵經驗決定了人在某領域的潛力和績效。在關鍵能力基本確定的情況下，在一定的時間內，績效隨着經驗增長而增長，而達到一定的程度後，會出現停滯現象。績效並不會因為經驗時間的延長而持續維持較高的增長。因此，每個崗位都有合適的經驗周期。在合適的周期內，績效水平會隨着經驗時間的延長而增長，超過一定的周期，績效水平隨經驗時間延長的增長量逐漸減少，直至基本沒有變化。

較長的崗位停滯周期，會讓人產生懈怠。如果經驗時間過長，就會使潛力大者得不到充分的發揮，可能埋沒或失去人才。因此，企業有必要對這樣的人才進行重點管理和個別干預，縮短單一經驗的周期。為防止類似情況發生，對這樣的人才要維持較高的流動性，以與其特質相適應。在人才配置中過分重視經驗是一種用人思路的偏差。