筆記俠 - 衛哲：從四大名著里，我看到了管理的精髓－鑽石舞台

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內容來源：2022年2月，釘釘和酷渲科技聯合舉辦的【酷絢組織力·開年第一講】系列直播活動。

分享嘉賓：衛哲，嘉御資本創始合伙人兼董事長。

註：筆記俠作為合作方，經主辦方審閱授權發布。

筆記達人|松石間意音頻製作|李鹽

輪值主編| 智勇值班編輯&責編 | 潤錦

第6581篇深度好文：7682字 | 19分鐘閱讀

組織管理

筆記君邀您閱讀前，先思考：

西遊記的取經團隊，能帶給我們什麼管理上的反思？

什麼是好的領導力？

2022年，有些行業存在太多的不確定性，不確定性中有一件事是確定的，就是每個企業的小環境、每個領導自身的領導力建設和組織力建設。

這在不確定的大環境下是一個可確定的事情，哪個企業能夠生存下來，哪個企業能發展好，完全是由每個企業的領導力和組織力所決定的。

我小時候特別喜歡讀中國的「四大名著」，所以圍繞「四大名著」談論領導力和組織力的提升，我覺得是特別有意義的一件事。我覺得中國文化的精髓，甚至很多管理的精髓在「四大名著」中都能夠有所體現。

一、《西遊記》：

「領導力」 VS 「領導權」

1.唐僧：從「領導權」到「領導力」的轉變

我們先從《西遊記》談起。

中國的文字特別有意思，很多字聽上去是一個字，本質上是兩個字。好比領導手上的「權力」，核心在後面的力，不在前面的權。

《西遊記》中，西天取經團隊的領導是唐僧，但唐僧這個領導挺可憐的，西天取經這麼難的任務，唐僧居然沒有自己的組閣權：從孫悟空到沙和尚，乃至他的白龍馬，都不是他自己物色來的，都是天庭的領導們身邊犯了錯誤的人，安排甚至安插到他身邊來的。

領導也很體諒唐僧，知道這樣的團隊很難管。而且最難管的是能力最強的孫悟空，所以觀音菩薩給了唐僧一個緊箍咒，說如果孫猴子不聽你的調遣，你一念咒他滿地打滾，就會跟你走。

當唐僧對孫悟空要靠緊箍咒管理的時候，唐僧對孫悟空只有「領導權」，沒有「領導力」。

大家在公司的管理上，可能也經常要靠念緊箍咒來管理。雖然是新年開年，剛剛過去的2021年底，我相信各個公司都會有一套考核。考核就涉及到是否加薪、是否晉級，有一些公司是否該給股權，是否降級，甚至被開除、淘汰，是否股權會被回收，這些重要的公司獎懲就是緊箍咒。

如果一個公司只是靠這些在管理，這個領導也就是跟唐僧早年對孫悟空的管理一樣，除了會念緊箍咒，沒有形成真正的領導力。

所以，我們又可以發現一個現象，當唐僧對孫悟空的領導，不再靠唐僧念緊箍咒的時候，唐僧對孫悟空就轉向領導力領導。

唐僧最後一次念緊箍咒時，就意味着從那一刻起，唐僧對孫悟空的領導力就起來了。最後一次念緊箍咒是真假美猴王，我覺得那次不是出於管理角度念緊箍咒，是為了識別真假孫悟空。再往前一次是三打白骨精，三打白骨精以後一定發生了什麼事，唐僧對孫悟空的領導不靠緊箍咒。

2.領導力的標誌：堅持使命

仁者見仁，智者見智。

我讀了《西遊記》，我覺得三打白骨精是改變孫悟空對唐僧認識的重要事件，而女兒國事件的發生是唐僧領導力改變的轉折點。

女兒國發生了什麼？女兒國國王希望唐僧留下，放棄他的使命。唐僧的使命四個字：西天取經。女兒國能給唐僧帶來的，是一個男生幾乎所有的夢想。但孫悟空看到師父說：我不留下，我堅定不移地要堅持自己的使命，我要繼續西天取經。

西天取經中的九九八十一難很多都是威脅，唐僧面臨生命危險，最後孫悟空都把他救出來了，但是女兒國不一樣，女兒國不是威脅，是一個誘惑，九九八十一難中誘惑也是一個難。孫悟空發現師父還能經得起誘惑，堅持西天取經，看來師父是靠譜的。

所以，我的觀點是領導力和領導權很重要的臨界點是，作為創始人也好，作為領導也好，能否在誘惑和威脅下堅持自己的使命。

團隊都看着每個領導，如果領導台上都說得很好，「堅持使命，不忘初心」，但卻經不起考驗、經不起誘惑，團隊一定不會認這個領導。此時的領導力，也一定建立不起來。

行業的很多變動可能是威脅，也可能是誘惑。所以，我希望大家能夠記住，能不能堅持使命，是團隊看領導人有沒有領導力的關鍵性標誌。

二、《水滸傳》：

使命、願景、價值觀 VS 賺錢

我們轉到《水滸傳》，《水滸傳》有1.0版本，有2.0版本，晁蓋的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，區別是什麼？

1.晁蓋的梁山

宋江上梁山，沒有改變梁山的商業模式。梁山的商業模式就是搶錢，宋江上梁山也沒有說不搶錢了、經商了、種地了、做貿易了……沒有，還是搶錢。

以前無論在阿里還是在其他的公司，都會遇到講價值觀的時候，團隊會說：使命、願景、價值觀不能當飯吃，講完不還得讓大家做業績，去賺錢嗎？

有價值觀的搶錢和沒價值觀的搶錢，區別在哪裡？我覺得就是核心是什麼錢搶，什麼錢不搶。

一個企業、一個領導，肯定要講清楚什麼錢掙，什麼錢不掙。

晁蓋時代的梁山1.0版本，每個上梁山的人必須交一個投名狀。投名狀是什麼？跑到山下見到第一個人，無論是男女老少、貧賤富貴，一刀拿下，也就是無差別的賺所有能賺的錢。

那時候的梁山開玩笑說根本談不上一個團隊，也就是流氓犯罪團伙。

2.宋江的梁山

宋江上山以後提出的使命叫「替天行道」，既然使命是替天行道，每個企業的價值觀就得服務於自己的使命，價值觀並不是一個很高的一條標準，恰恰是底線，對外做事的底線和對內團隊合作的底線。

對外很重要的價值觀就是什麼錢掙，什麼錢不掙，宋江上梁山以後取消了血淋淋的投名狀。《水滸傳》明確寫到宋江上梁山規定哪些人的錢不能搶。既然是替天行道，我們哪些錢可以搶？貪官的可以搶，惡霸的可以搶。

價值觀不僅決定什麼錢能掙，還有對內的原則。

宋江要明確搶來的錢怎麼分，所以書中寫到：

第一，搶來的錢三分之一要開倉放糧，接濟當地的貧民，按照今天的說法就是共同富裕、消滅貧困、回饋社會；第二，要作為山寨的儲備，得留一些，以備山寨不時之需；第三，剩下的才是各位兄弟按照功勞大小和座次來分配。

所以宋江第一次把功勞大小放在座次之前，不是完全按照級別來分配的原則。

宋江的梁山得到發展，梁山迎來了2.0，是宋江圍繞替天行道的使命列出了自己的價值觀。

3.公司：價值觀 vs 賺錢

這點我加入阿里時的感觸是很深的，阿里的「六大價值觀」和我在世界500強的「五大價值觀」，第一條都是客戶第一。

很多公司都會把「客戶第一」納為價值觀中的重要表現形式，我很少看到有些公司價值觀裡面不提團隊合作和誠信的。

我在就任阿里巴巴總裁第一個月時，對我的衝擊是非常大的，因為裁人要報到總裁這兒，其中我看到兩個要求我簽字批准開除的員工，令我印象深刻。

① 客戶第一

一個來自於山東大區的優秀銷售，就因為對客戶做了過度承諾，賺了不該賺的錢，就被開除了。

在阿里巴巴的「客戶第一」的價值觀中有一條：永遠不對客戶做虛假承諾，或者過度承諾。雖然這個客戶並沒有投訴，但山東大區總經理還是拿着錢給客戶退回去了，並賠禮道歉。

這件事對我衝擊挺大的，我捫心自問：同樣以客戶第一作為價值觀，我在一個世界500強企業百安居發生類似的事情，我們會開除員工嗎？好像不會，因為客戶沒有投訴，沒有給公司帶來財務或者聲譽上的損失，也甚至沒有給客戶帶來損失。

同樣一件事，在阿里巴巴價值觀的指導下，處理的結果要遠比一個世界500強企業嚴重和嚴肅的多。

② 誠信是高壓線

另外一個被開除的員工是廣東的銷售，他的銷售業績很優秀，他在填寫客戶拜訪記錄的時候編了一段，某某某客戶幾月幾號見的，幫他解決了什麼問題。

阿里對團隊是高度信任的，對這樣的拜訪只做萬分之一的抽查。但恰恰抽到了這條，經核實後，了解到這位銷售並沒有去客戶那裡拜訪，然後馬上就上報人力資源和總裁，最後執行開除決策。這個員工違反了哪條？沒有違反客戶第一，他違反了誠信。

誠信這樣的價值觀要求，很多公司都會有，但會有這麼嚴肅、這麼嚴重的處理嗎？好像也不會。

所以，很多企業的價值觀只是寫在了牆上，但沒有付諸於行動。

4.價值觀，是團隊形成的做事共識

我經常說價值觀是要共創的，不是創始人一個人定的，哪些對外的行為大家最不喜歡、最不應該，哪些團隊之間合作的行為最不應該、最不喜歡，要列下來，共同遵守。這就是每個組織自己獨特的價值觀。

價值觀是來解決什麼問題的？

價值觀平時真的看不到，但因為一些小事違反了價值觀，比如前面的兩個例子就是違反了「客戶第一」、違反了誠信，任其發展就會慢慢地影響整個團隊實現理想。

無論是山東的案例還是廣東的案例，可能當時人出於追求個人夢想的初心去做事，但他和公司的價值觀衝突了，就有可能影響了公司的價值觀，進而就影響了所有的人去追求理想。

所以通過《水滸傳》跟大家講，價值觀不是一個高線，是一個底線，是由團隊形成對內對外做事的共識，是在幫助每個個體實現夢想的時候保證不要和團隊的理想相衝突而起的作用。

為什麼有共同的價值觀？因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。

只有三觀一致的人比較容易獲得信任，如果整個團隊價值觀非常一致，團隊之間的信任非常好，不僅體現在企業的效率上，也體現在整個公司的氛圍上。

三、《三國演義》：

諸葛亮為什麼不是好的領導？

1.諸葛亮 VS 劉備

再說《三國演義》。小時候看《三國演義》，特別崇拜諸葛亮，隨着年紀大以後，再讀《三國演義》覺得不對，諸葛亮不是好領導。

為什麼說諸葛亮有問題？好的職業經理人，應該在創始人最為難的時候不離不棄。從三件事看出來諸葛亮加入劉備團隊以後，劉備生命受到巨大威脅。

第一次長坂坡。曹操50萬大軍來追劉備不到一萬的人馬，劉備不拋棄老百姓，想帶着幾十萬的難民一起走。諸葛亮給劉備出了小學三五年級的算術題：您先走三天，您帶着幾十萬老百姓，每天只能走幾十里地，曹操雖然後面來，但是他輕裝，騎兵每天可以跑上百里地，你看幾天能追上你，答案很簡單，可能5天左右追上了。

劉備也不傻，但諸葛亮說，我到江下接應你。當時覺得挺對的，但仔細想想，劉備一定能活着到江邊嗎？如果到不了呢，接應誰？

我看到過去一年，很多創業企業面臨很多困難，CFO說：CEO您繼續守着，我出去融資。這相當於諸葛亮去借兵，如果融資不成功呢？

我們看到去年很多企業第一個跑的就是CFO，因為他特別了解公司的財務狀態，一看不好趕快走，說是去找別的路徑去，實際上對創始人是拋棄了。

第二次是諸葛亮反對劉備去進攻四川，後來諸葛亮又說我不去了。

第三次還是諸葛亮勸劉備不要討伐東吳，他說我幫您看家，幫您留守後方。無論職業經理人也好還是事業合伙人，創始人有不同意見很正常，你如果多次反對無效，我覺得應該是儘可能和創始人站在一起，哪怕通過你的執行力，通過你的智慧，減少這件事情對企業的傷害也是挺好的。

2.諸葛亮為什麼不是一個好領導？

後來從其他的三國的故事中越看越覺得諸葛亮能力上有缺陷，主要體現在三個方面：

① 缺乏人才梯隊建設

有句流傳下來的成語，叫「蜀中無大將，廖化作先鋒」。

諸葛亮之前的時代，劉備身邊那可是人才濟濟，有自己培養的，也有空降的，怎麼突然變成蜀中無大將，廖化作先鋒？因為諸葛亮不重視人才梯隊建設。

這個問題是他自己造成的，他很早就定了所謂的接班人姜維，完全不看姜維到底立過多少功勞，很大程度上扼殺了別的團隊的成長空間。

② 不冒可控的風險

諸葛亮一生多次北伐。北伐時他手下有一個大將叫魏延，他多次和諸葛亮說：「給我3000精兵，出奇兵就能直取長安」。

諸葛亮認為這風險太大，寧可帶着30萬大軍步步為營，用所謂穩健的戰略來實施公司的擴張。諸葛亮留下一句名言：「諸葛一生唯謹慎」。

很多企業領導也一樣，既有激進的，也有特別謹慎的。我的建議是什麼？領導者，要敢於去冒可衡量、可控的風險。如果不敢冒可控風險的領導，也不是一個好的領導，可衡量、可控的風險還是要做的。

③ 不懂得充分授權

諸葛亮最後累倒在工作崗位上，病逝於五丈原。核心原因正如他的對手司馬懿所指出的：諸葛亮幾十萬大軍中，處罰20軍棍以上的決定都要親自批准，這反應了諸葛亮沒有很好的授權機制。

一個好的CEO,必須制定很好的授權機制，才能夠讓自己聚焦做大事，其實不懂得充分授權也會間接地影響人才梯隊的建設。

作為一個好的領導，要重視自己的第二梯隊、第三梯隊幹部培養，你手上有沒有一張名單，是公司潛在的幹部，甚至是能夠超越你的人？

你要彎道超車的話，一定會冒一點風險。所以無論是從培養團隊也好還是把公司做大也好，一定要信任團隊給予充分授權。

我也是CFO出身，我也很重視風控，風控分事前、事中、事後。事前不用批，事後有沒有審計，有沒有督察。

有的事不一定所有風險都在事前去防控，有些可以事中防控，有些可以事後防控，但本質上先要有一個決心，對團隊要有充分的授權。

四、《紅樓夢》：

精細化管理 VS 反內卷

最後聊聊《紅樓夢》。

我對《紅樓夢》里的王熙鳳特別佩服，應該說《紅樓夢》這麼大的家族，王熙鳳在精細化管理方面真的是面面俱到、調配自如。每次《紅樓夢》書中描繪到的大場面，王熙鳳都管理得井井有條。為什麼真的是紅樓一夢，最後什麼都沒留下？我開玩笑說今天流行的話叫「內卷」。

我們今天提出反內卷，《紅樓夢》里的大家族為什麼會內卷？因為沒有任何發展空間，只能表面上很精細化。

反內卷，最重要的就是一句話，「發展是硬道理」。當公司不成長，你是很難不內卷的，所以發展是硬道理。

一個企業沒有增長就會內卷，一個有增長的企業沒有好的價值觀，也會內卷。

五、通過四大名著，看組織力打造

1.好的領導力，四個標準

這裡通過「四大名著」來提煉一下領導力、組織力。

我自己在20、30歲的時候悟出：好的領導，四個標準，即四項基本原則。

好的領導應該：第一，承擔下級無法承擔的責任，第二，解決下級無法解決的問題，第三，想到下級無法想到的激勵，第四，教授下級無法掌握的能力。

四個都做到當然是非常了不起，但作為企業領導，起碼要做好一兩條。

我曾經遇到過很多領導，有的領導真的不承擔他應該承擔的責任，還甩鍋（作為員工，最無法接受的還不是平級部門的甩鍋，而是領導的甩鍋）；有的領導解決不了下屬沒法解決的問題，但是他會主動去背下屬犯很多錯誤，最後還給下屬遠超期望的激勵，他做好了一和三，下屬也會死心塌地跟他走；也有領導真的能解決下屬解決不了的問題。

做好任意的兩條都能夠贏得團隊的尊重和喜歡，但如果你要形成好的領導力，是不是要把這四條都做好了才行？我們來看一看「四大名著」中這樣的例子。

孫悟空犯了錯誤，菩薩派人來找他算帳，唐僧永遠站出來說不要怪我的徒兒，肯定是為師的責任，他承擔下級無法承擔的責任，是一個好的領導。

宋江也好，劉備也好，為什麼這麼多空降兵，很多願意跟着劉備、宋江干，因為他永遠想到下級想不到的激勵，儘管宋江和劉備基本上都沒法解決下級解決不了的問題，下級解決不了，他們更解決不了，他們都能做到下級無法想到的激勵。

所以大家想想「四大名著」中好的領導，三個最無能的領導，唐僧、宋江和劉備，基本上二和四都做不到，不屬於能力很強型，但是他們把一到三做到了極致。

所以我說每個人自己復一下盤（不是向上復盤），如果你有下級同事，就多問一下。我自己也越來越相信做到一和三是人人能做到的，做到二和四要看能力。隨着年齡越大，大家越需要懂得靠團隊怎麼靠，如何成為團隊尊重、願意跟隨的好領導。

2.企業要「西醫診斷，中醫治療」

我覺得東方式管理和西方式管理和中醫治療和西醫治療有很多像的地方，我曾經在倫敦商學院讀書，我們的老師第一堂課就講了三句話：第一，你們不是來學管理的。第二，你們是來學如何去衡量一個企業，衡量一個人的。第三，如果你不能很好的衡量一個事物，衡量一個組織，你是無法實施管理的。

從這句話，我理解西方的商學院體系更重要的是如何建立一套衡量體系，比如KPI、OKR等，更多是衡量體系。而對比西醫中的診斷體系，中醫的診斷就比較簡單四個字：望聞問切（但只靠「望聞問切」來診斷，會很難傳承）。

中醫又比西醫強在哪？強在治療。中醫中沒有一種病叫高血壓，中醫說有很多原因可以形成高血壓，比如頸椎問題、心臟問題、高血脂等等，高血壓只是一個表現症狀。所以，這就是所謂的「西醫診斷，中醫治療」。

因此我說治療要向中醫學習治療，不要簡單地服降壓藥或者簡單的搞一下促銷，應該分析出病灶的問題。

一個企業也一樣，建立起評估體系，但是治療的時候不要簡單的頭痛醫頭，腳痛醫腳。

「大」公司不一定「偉大」，「偉大」的公司一定「大」。

大公司不偉大的原因就在於一個公司、一個人不斷的長個子，但是沒有靈魂，沒有使命，沒有願景，沒有價值觀。

希望我們今天來聽的同學們，都能夠不僅做大，還能變成一家偉大的公司。偉大的公司，時代來造就，偉大的公司從每個人的領導力、從每個組織的組織力提升做起。

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