鑽石舞台

文丨萬珮

編輯丨程曼祺

成立十年，寧德時代市值已過萬億人民幣，去年全球 30% 以上的新能源汽車的動力電池來自於它。但公眾對這家公司是如何運轉知之甚少。它的創始人和掌舵者曾毓群也有着不符其財富和聲名的低調。

曾毓群在關鍵時間點的決策奠定了寧德時代過往的成功：2008 年，特斯拉發布第一款電動跑車 Roadstar ，同一年，曾毓群在自己聯合創立的手機電池製造廠商 ATL 中成立了動力電池事業部（寧德新能源公司）；2011 年，曾毓群主導該部門的獨立，寧德時代由此誕生；此後，曾毓群選擇了三元鋰——當時製造壁壘更高，但續航里程更長的技術路線，這讓寧德時代在 2017 年超過比亞迪，成為中國裝機量第一的動力電池廠商。

處在長周期的製造業產業鏈中游，寧德時代體量大、投資重、犯錯機會極少，曾毓群曾對下屬說：「我一條產線投下去出了差錯就是巨大的損失。」

與行業特點相匹配，寧德時代的組織特點是：一個大家長式的創始人和一個強調高效執行的組織。

曾毓群是寧德時代絕對的精神領袖和戰略制定者，其他人都是執行者。接近寧德時代的人士稱：「 Robin （曾毓群）就是最高決策機構。」

曾毓群通過三位副董事長、一位總裁和七位聯席總裁來管理公司。一位接近寧德時代的人士稱，實際運行中，曾毓群會頻繁和聯席總裁之下的總監溝通工作，80 多位總監及以上的管理層都在曾毓群的管轄半徑之內。

獨斷的超級管理者

一位寧德時代前管理層稱，在寧德時代，大小決策都是老闆做的，其他人負責執行。

寧德時代既不強調學習 IBM、亞馬遜、Facebook，也不學習華為、阿里。員工們入職培訓需要閱讀一本《修己達人》，這是一本根據曾毓群在其上一家公司 ATL 期間的創業故事和發言整理而成的書。曾毓群曾在寧德時代上市敲鐘現場說，「修己是把核心技術做好，達人是公司的產品能夠幫助到客戶，在市場上取得成功。」 一位接近曾毓群的人說，他從未聽曾毓群在內部提過要學習哪家公司的管理。「他的管理方法論都是自己摸索出來的。」

寧德時代有一個重要的部門 —— 綜合管理部，負責業務計劃與考核、例外問題跟蹤管理、文化與政策官宣、競爭研究和高層行政服務等，大約有一兩百人，它不參與業務管理但深入收集業務信息。綜合管理部還承擔了發現業務問題並及時匯報給曾毓群的職能，這會對業務決策產生影響。「就像老闆的眼睛。」 一位業務部門的人士說。

曾毓群日常工作中最重要的一項是列席每周一次的項目分析會。在寧德時代，不管是新項目研發還是產線調整，都以項目制方式運轉。在分析會上，這些項目負責人都需要向曾毓群一一匯報。此外，和多數大公司 CEO 一樣，月度經營管理會議和行政管理會議都是曾毓群必參加的重要會議。

接近寧德時代的人士稱，有一次，一位高管在會議上對一項管理規定提出了不同建議，曾毓群在會議上並未認同。但事後，曾毓群還是默許了該高管的執行方案。「他不會當面承認他不對，但他會悄悄地改。」 這位人士說。

曾毓群如今管理公司時的自信，或許是因為在過往職業經歷中，他多次頂住反對意見，憑自己的判斷做出了重要決策，且後來事實發展證明了這些決策的正確性。

一位接近曾毓群的人士評價他，敢於在一件事情只有 70 分把握時下注，剩下的 30 分風險在未來做的過程中再糾正一部分，還有十幾分的風險他就擔了。

曾毓群出生於 1968 年，1989 年從上海交通大學船舶工程專業本科畢業後，曾毓群被分配到福建的一家國企， 3 個月後，他放棄了穩定工作，隻身一人來到改革開放的前沿地廣東，加入東莞新科磁電廠，該公司歸屬於全球最大的獨立硬盤磁頭供應商香港新科集團（SAE），新科是日本公司 TDK （東京電氣化學）的全資子公司。

1999 年， 曾毓群在 31 歲時成為 SAE 任命的首位中國大陸技術總監。同年，SAE 執行總裁梁少康想成立一家鋰電池公司，邀請曾毓群在新科的上司陳棠華擔任總裁，曾毓群擔任執行副總。這家公司就是 Amperex Technology Limited （下稱 ATL）。

ATL 創立之初，負責產品開發的曾毓群和他的團隊賭在了一種體積小且薄的聚合物電池上，它與主流電池完全不同，其差異性幫 ATL 打開市場，後進入蘋果供應鏈。2005 年，ATL 以 1 億美元被 SAE 母公司日本 TDK 收購。

曾毓群做出的下一個重要決策是進入動力電池市場：2008 年，看到電動汽車是鋰電行業新機會的曾毓群在 ATL 內部主導設立了動力電池事業部。此前一年，電動車被中國政府列入了政策鼓勵範圍，但尚未提出明確補貼政策；2009 年補貼政策出台，重慶等地方政府開始陸續實施購車補貼。曾毓群入局時間剛好比市場早一步。

ATL 動力電池事業部成立三年後，2011 年，德國寶馬集團計劃在中國推出一個新能源電動汽車的合資平台，寶馬看中了身為蘋果供應商的 ATL ，並提供了 800 頁的生產標準要求文件。理解、學習這些文件，對當時的曾毓群團隊頗有助益。同年 12 月，動力電池事業部從 ATL 獨立，形成了現在的寧德時代（CATL）。

在選擇動力電池的具體技術和工藝路線時，曾毓群再次押對方向，在磷酸鐵鋰和三元鋰中選擇了後者。在當時的技術條件下，磷酸鐵鋰電池能量密度低、續航里程短，三元鋰電池續航里程更高，更適應低溫環境，但價格貴、更難保證安全性且當時生產技術專利由松下等國外廠商掌握。

比亞迪 2017 年之前主要做磷酸鐵鋰電池，其裝機量一度高於寧德時代。但隨着新能源市場的增長點從大巴、出租車等商用運營車轉向乘用車，消費者里程焦慮成為構車重要影響因素；同期，政府補貼也開始向長續航車型傾斜，三元鋰優勢顯現。寧德時代在 2017 年逆襲，超過比亞迪和松下，從前一年的全球第三一躍成為全球第一。

一位寧德時代早期投資人對《晚點 LatePost》說，寧德時代團隊在早期就把公司定位和規劃想得很清楚，他們一開始想的就是成為新能源汽車電池領域的國際引領者。

三大體系和聯席總裁制

寧德時代目前總人數超過 3 萬人，按職能（function）來劃分組織，業務部門分為市場、研發與工程製造、供應鏈與運營三大體系，各體系設有兩位及以上聯席總裁共同負責。業務體系之外，寧德時代還設有企業策劃部、企業公共事務部、流程與 IT 部、財經部、人力資源部等十幾個集團職能部門。業務體系各負責人向董事長曾毓群直接匯報，職能體系則主要向總裁周佳匯報。曾毓群、總裁周佳和各業務聯席總裁共同構成了公司的經營管理團隊。

目前寧德時代業務板塊的三大體系形成於 2019 年，此時距離這家公司成立已有八年。此前，寧德時代有幾十個一級業務部門，架構龐大導致各部門協同成本直線升高。

為改善這一情況，上市半年後的 2019 年初，寧德時代將這幾十個一級業務部門，按流程運作關係梳理成市場、研發與工程製造、運營與供應鏈三大體系。

這次變化前，給客戶做技術解決方案的部門被放在研發端，這會導致研發部門從自身出發，考慮這個技術是否能實現，而不是考慮滿足客戶需求。改革後，技術解決方案部門被放到了市場體系。

寧德時代還把產品和技術創新、工藝製成等部門劃入研發體系。原來各部門獨立運作，溝通成本很高。改革後，這幾個部門被整合起來共同承擔責任。

同時，寧德時代把採購、供應鏈物流和生產製造整合到一個體系，在自己體系內為交付計劃負責，避免生產和物流部門互相推諉。

三大體系成型時，曾毓群並沒有選擇每個體系由一位負責人統管的結構，而是實行 AB 制管理：在每個體系下設兩位聯席總裁，其中研發體系更有多達四位聯席總裁。聯席總裁之間互相扶持又相互制衡。

AB 制最早為戲劇術語，指戲劇主角通常會擬定兩名，當 A 角有事不能上場時，B 角可以頂替。在企業管理中，AB 制一般是為了防止負責人離職或退休導致的業務動盪。

三大體系的組建是為了解決部門牆問題、更好提高效率，讓每個體系解決自己的問題，不需要凡事放在集團層面解決。聯席總裁，兩人沒有主輔關係，好處是凡事有商有量，不會獨斷專權。但它是一個妥協的產物，據一位前寧德時代人士分析稱，選擇多人共同負責的聯席總裁制，和幾十個業務部門整合成三大體系後，組織內沒有人能擔任大體系負責人有關。

據《晚點 LatePost》不完全統計，寧德時代三大業務體系中有 7 位聯席總裁，市場體系的聯席總裁是吳凱和屠楓；研發體系是趙豐剛、歐陽楚英、倪軍、吳凱（兼）；工程製造體系是倪軍（兼）和趙豐剛（兼）；供應鏈與運營體系是馮春艷和曾嶸。他們均向曾毓群直接匯報。

三大業務體系之外，直接向曾毓群匯報的還有三位副董事長——黃世霖、李平、潘健，以及總裁周佳。

據了解，三位副董事長基本不負責公司具體業務經營。黃世霖是公司首席戰略官，負責公司戰略工作；李平負責政府事務和投資；潘健負責資本市場；

黃世霖是寧德時代聯合創始人，是曾毓群寧德一中的高中同學。他從合肥工業大學應用物理系半導體器件與微電子技術專業畢業後回福建成為了一名公務員。在曾毓群辭職南下的兩年後，黃世霖也辭職加入東莞新科磁電廠。他隨後參與了 ATL 的創立，曾任 ATL 技術研發總監。黃世霖曾擔任寧德時代總裁，是寧德時代第二大股東，據寧德時代去年第三季度財報，黃世霖持股 11.2%。

另一位聯合創始人李平今年 54 歲，畢業於復旦大學。他曾任上海芝友機電工程有限公司執行董事、永佳投資執行董事兼總經理。據寧德市場上市時的一份補充法律意見書，李平控制的永佳投資曾在 2012 年參與寧德時代增資。李平目前持有 4.8% 寧德時代股份。

潘健今年 46 歲，碩士畢業於芝加哥大學，他先後任職科爾尼諮詢和貝恩諮詢，以及在中日韓進行併購投資的 MBKPartners，2008 年任鼎暉投資董事總經理；2011 年到 2015 年，他曾擔任 ATL 董事，2014 年起，他開始擔任寧德時代董事，2017 年開始擔任寧德時代副董事長。

寧德時代總裁周佳相當於公司 COO （首席運營官），企業策劃部、財經部、人力資源部等職能部門由他負責。

今年 44 歲的周佳碩士也畢業於芝加哥大學，有多年金融領域從業經驗，先後出任貝恩諮詢戰略諮詢顧問、美國資本集團投資經理、鼎暉投資執行董事。2013 年加入寧德時代，歷任財務總監、資深人力資源總監、總裁辦（後改為綜合管理部）主任等職位。一位熟悉周佳的人士評價，其邏輯能力和執行力都很強，擅長財務。

核心高管多數是和曾毓群有同學、同事關係的故交。高管彼此也相識多年。副董事長黃世霖，研發體系和工程製造體系聯席總裁趙豐剛，市場體系和研發體系聯席總裁吳凱，以及供應鏈、運營體系聯席總裁馮春艷等人與曾毓群相識多年，他們均在東莞新科磁電廠與曾毓群共事過，此後跟隨曾毓群參與了 ATL 和寧德時代的兩次創業。

副董事長潘健和總裁周佳之間也多有交集：他們是芝加哥大學的校友，後在貝恩諮詢和鼎暉投資做過同事。

一位接近曾毓群人士稱，他觀察到曾毓群的人才觀是，信用是需要逐步累積的，需要被時間和戰功來驗證。同時，人才就像電池一樣，需要通過測試才知道合不合格，所以他曾要求員工通過嚴格的素質測評：「不搞一個數字測評類的工具，怎麼知道招的人行不行。」

一位受訪人士總結，寧德時代沒有實質的 「二號人物」。黃世霖是聯合創始人，曾擔任寧德時代總裁，但目前更多隻專注在企業戰略上。現任總裁周佳，更多是負責將曾毓群的想法落地。

接近寧德時代的人士稱，三大業務體系形成後，部門協調仍然是寧德時代需要改善的方面。曾毓群曾在去年的一次月度經營會議上批評產品品質不過關，原因在於各部門都各管一段，只顧自己，沒有站在整體的角度考慮。

推行三大體系的原因還包括下放決策壓力。曾毓群曾對人說，寧德時代是一個腦袋八九斤，但四肢還很羸弱的嬰兒。

比兩年前更關注組織和人

2018 年上市後，寧德時代一共有過四次對核心層、骨幹層的股權激勵，涉及人員多、回報大；寧德時代公告顯示，股權激勵計劃涉及 1.48 萬人，如無意外，將有上千人得到千萬元以上的回報，曾毓群也給基層員工提供了業內較高的薪資水平。

豐厚薪酬回報之下，在寧德時代工作的壓力也不小。2016 年起，寧德時代提出 「奮鬥一百天」 計劃，要求員工每天加班到晚上九點，奮鬥一百天交付產能。曾毓群曾在郵件中稱，「對於競爭對手，要以老子跟他拼了的精神擼起袖子大幹一場」。一位研發崗人士說，他每月要加班 160 小時。

一位前寧德時代人士總結，曾毓群管理手段的核心是，用利益把公司和管理層、員工綁在一起。但豐厚的物質回報也讓一些在公司待了多年、股權激勵已兌現的中高層動力不足。一位知情人士透露，曾毓群也在思考股權激勵是否過多。

寧德時代是新能源電池行業的 「黃埔軍校」。行業交流會上，常常會聚集多位寧德時代前員工，前員工中還有人創立了新的動力電池公司，如蘭鈞新能源。

2021 年起，寧德時代不得不加大競業力度。寧德時代的競業協議範圍廣、懲罰力度高。即使是一個普通員工，競業賠償也高達 100 萬元，公司依是否涉密決定是否啟動競業，競業期兩年。構成競業的企業包括新能源行業、電池行業、電動車行業、汽車行業和汽車配件行業的企業等。2 月，寧德時代因為 9 名員工跳槽蜂巢能源，對蜂巢能源發起不正當競爭訴訟。近兩年，寧德時代還發起了兩起驚動行業的知識產權訴訟 —— 起訴塔菲爾和中創新航專利侵權。

在寧德時代的新戰場，它原有的組織體系有時未能發揮高效的執行力。一位接近寧德時代國際化的人士稱，寧德時代國際化的戰略方向在 2018 年之前已相對明確，即布局產業鏈上游和為爭取歐美大客戶在客戶所地附近建廠，但落地路徑一直在摸索，落地速度相對慢。僅就建廠這一環節來說，寧德時代從 2018 年開始籌劃歐洲建廠，第一站選擇了德國圖林根州，去年底正式投產，耗時三年；2021 年之前，寧德時代還曾考慮過塞爾維亞，之後選擇了波蘭。而 LG 新能源的第一座歐洲電池廠在 2016 年于波蘭動工， 2017 年就已投產服務歐洲客戶。

「歐洲建廠一般會選擇波蘭、捷克、斯洛伐克和土耳其，塞爾維亞的上下游供應商配套、納稅都是問題。」 這位人士稱，有歐洲建廠經驗的團隊一般不會優先考慮塞爾維亞，甚至很少討論。

一位接近曾毓群的人士說，兩年前，曾毓群在管理上沒有投入太多精力，但現在他更關注組織和人。在近日的投資人交流會議上，曾毓群說公司成長速度、組織能力與人員的國際化能力是寧德時代最大的挑戰。

晚點團隊出品

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