鑽石舞台

一、從年中文章談起

2021年中我寫了《年中隨想：人似秋鴻來有信，事如春夢了無痕》，這裡面我提到了一些內容，大家一般都會關心內容本身，而忽略了背後的邏輯，這背後實際上主要是用了認知相關邏輯在說明一些結論：

1、個人唯心所造，也就有了執念，一念成佛，一念成魔！這個在認知相關邏輯裡面實際上是個人構念理論；

2、很多人總想主宰、權威和控制，殊不知一切的心都在變化中，像時間一樣，永遠不會停留，永遠把握不住，永遠都是過去的，所以「過去心不可得，現在心不可得，未來心不可得」。這個在認知相關邏輯裡面實際上是社會性動機；

3、很多人不明白自己堅守的是什麼？總是蹉跎的生活，總是彷徨的工作，但我很幸運很早就有了自己的堅守和夢想，也衍生出自己的信仰和信念，總覺得自己在這個世界裡看清了人性的弱點、社會的江湖、流血的桌椅，也使得自己能夠游弋在安靜的空間、寧靜的時間、平靜的心境裡，但最近起了漣漪，突然有一種看不懂世界、看不懂未來、看不懂自己的感覺……，很難做到：事如春夢了無痕，也許事如春夢了無痕就是我的執念。這個在認知相關邏輯裡面實際上是詹姆士成功公式和弗洛伊德的人格理論。

其實2021年我給了自己3個關鍵詞：認知、戰略、信仰，所以2021年我在做人做事、理論完善以及文章書寫等方面都是圍繞着這3個詞去進行，其實過去幾年我所給自己的關鍵詞也是如此。2021年我所寫的文章《重讀愛因斯坦的《我的信仰》》、《新材料產業發展之我見（14）——如何做好CTO（中）》、《新材料產業發展之我見（11）——哲學與研發（下）》、《寫給國瓷技術創新平台（十六）——價值研發（下）》、《致青春 ——向李大釗先生《青春》致敬！》、《師說（唐，韓愈）》……，實際上也都是圍繞着認知、戰略、信仰這三個詞，其中去年後期講的最多的是認知相關理論，這個理論我消化吸收、建立完善、使用論證了十多年了，我把它稱為「鋼筆理論」，所謂鋼筆不是字本身，但字現是鋼筆所書，認知從來不是事物本身，但事物結果卻是認知所趨。

二、認知相關理論

（一）提升最佳認知（鋼筆理論）

認知是指人們獲得知識或應用知識的過程，或信息加工的過程，這是人的最基本的心理過程。它包括感覺、知覺、記憶、思維、想象和語言等。人腦接受外界輸入的信息，經過頭腦的加工處理，轉換成內在的心理活動，進而支配人的行為，這個過程就是信息加工的過程，也就是認知過程。詳細請參考《新材料產業發展之我見（14）——如何做好CTO（中）》。

我們經常發現在這個領域認知水平很高，但在另一個領域就是小白；經常發現不僅個人認知水平不行，甚至連整個組織也沒有認知能力；經常發現做事的人員認知水平很高，而進行決策的管理者認知水平反而不行……，所以有的整體戰略做的再好，方向布局的再准，但如果無法統一思想，都不是正確的方向，但如果想正確的方向和統一的思想，也需要執行組織要有達到一定認知能力，而決策組織也要達到一定的認知能力，如果執行組織和決策組織認識都達不到一定的認知能力，那麼做事與決策就像賭博一樣沒有太多的差別了，更不用說及時、有效、正確的決策了。

1、認知的基本概念：從上面來講認知是有領域、個人、組織之分的，認知本身還有寬度、深度和高度之分。詳細請參考《新材料產業發展之我見（14）——如何做好CTO（中）》。

（1）認知清單：所有認知寬度、深度和高度情況的匯總。

（2）認知總量：所有認知寬度、深度和高度情況的總體。

（3）認知階段：認知分為信息（不知道自己不行，0-30%，中值10%）、意識（知道自己不行， 10-50%，中值30%）、能力（知道怎麼行，30-80%，中值50%）、邏輯（知道為什麼行，50-100%，中值80%）四個階段，這裡面認知指的是認知總量。這裡面每個階段都有所交叉，是因為這些階段沒有明顯的界限，而且也與知情意有關，簡單舉個例子，如果認知水平達不到的時候是可以用對專業者的信任管理來補充的。

2、認知的理論和效應：為了深刻的理解認知，除基本概念外還要再先說一下幾個理論和效應。詳細請參考《新材料產業發展之我見（14）——如何做好CTO（中）》。

（1）達克效應：又稱為鄧寧-克魯格效應（Dunning-Kruger effect）。它是一種認知偏差現象，指的是能力欠缺的人在自己欠缺能力的基礎上得出自己認為正確但其實錯誤的結論，行為者無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行為。這些能力欠缺者們沉浸在自我營造的虛幻的優勢之中，常常高估自己的能力水平，卻無法客觀評價他人的能力，也就是說越是無知的人，就會越盲目自信。

（2）個人構念理論：美國心理學家喬治·凱利提出過一個「個人構念（Personal Construct Theory）」理論。這一理論突出強調人以自身主觀世界的主動的認知性的構造。個人構念即由個人過往的見識、期望、評價、思維等所形成的觀念，當你遇到相同或類似場景時，腦海里便會呈現出你以往的經驗來對該場景做出判斷，當你的認知很低時，腦海里的個人構念就很單一，且不正確，而你自己卻誤認為這就是全部的、最好的觀點，沒有別的選擇，所以你才會過度自信。依據個人構念理論，每個人都是有偏見的，這種偏見往往是因為認知上的不足，不了解、不清楚、不明白，就輕易做出了判斷。

（3）梅迪奇效應：當你跨入不同領域、不同學科、不同文化的交會點時，你將會因結合現有的觀念而創造出大量的、突破性的新想法，這種現象稱為「梅迪奇效應」。在15世紀，意大利的佛羅倫薩這個小城市突然出現了許多藝術大師，文化大幅進步，引發了西方歷史最光輝的文藝復興。因為佛羅倫薩是當時歐洲的貿易重鎮，那裡的商人多，生活質量較好，來自亞洲和歐洲各地的商人都會聚集在這裡，使得佛羅倫薩有了多元的文化，許多當地最有勢力的商人，例如富可敵國的梅迪奇家族，對佛羅倫薩的文化建設貢獻很大，時常贊助藝術家，並將作品展示在佛羅倫薩的教堂和廣場中，各地的藝術家都因此而趨之若鶩，其中包括了達芬奇、米開朗基羅、波提切利等大師。資源多、有人才、又有金主……如此一看，就明白為何文藝復興在佛羅倫薩開始了。所以，當許多不同的文化、專長和知識能夠在一個地方交叉融合，就很容易引爆突破性的發展，就命名為梅迪奇效應。那麼21世紀的「佛羅倫薩」，也是梅迪奇效應最強的地方應該就是硅谷了。

（4）控制點理論：在人格心理學裡有一種理論，就是「控制點」（Locus ofControl）理論。這是心理學家朱利安·羅特（Julian B.Rotter）提出的一個描述個體對生活事件，會產生何種責任知覺的研究概念。具體的意思就是說，一個人他會將事件的責任歸結於自身內部因素，還是歸因於外部因素。這是判斷一個人能不能獲得進步的分界點。控制點在內的人，也就是內控者，他們會認為自己做的事情可以影響和掌控自己的人生；而控制點在外的人，就是外控者，他們會認為自己的人生和所得到的結果，都是由外界環境因素決定。控制點在內的人，他們對事物的預期會比較廣泛地認為做好自己才是主要的事情，外部因素不會那麼看重。而控制點在外的人，他們就會相對比較看重外部的不可控因素，認為自己再怎麼努力，也比不上外部因素那麼有決定性的影響。為什麼你無法「獲得成長」？也就是說首先你得願意去成長，才能下定決心成長，最後才能真正的成長，所以成長都是痛苦的、是跳出舒適區的，所以沒有痛苦的過程和跳出舒適區的過程就無法真正的提升認知，僅僅是別人思想或者信息的搬運工。

3、認知閉環：人和組織的行為是由一系列閉環認知構成的。即人的每個行為動作，其內核都有閉環認知單元。該閉環由4個節點構成：感知—認知—決策—行為。詳細請參考《新材料產業發展之我見（14）——如何做好CTO（中）》。

（1）感知是外界刺激作用於感官時，腦對外界的整體的看法和理解，它為我們對外界的感覺信息進行組織和解釋。在認知科學中，也可看作一組程序，包括獲取感官信息、理解信息、篩選信息、組織信息。

（2）認知是指人們獲得知識或應用知識的過程，或信息加工的過程，這是人的最基本的心理過程。前面介紹的比較多，認知是認知閉環中最重要的節點，也是最需要提升的一個節點。

（3）決策是經過認知這個過程之後，個人可以在各種選擇方案中，根據個人信念或是綜合各項因素的推理，決定出行動，或是決定出個人要向外表達的意見。決策者做決定之前，往往面臨不同的方案和選擇、以及有關其決定後果的某種程度上的不確定性；決策者需要對各種選擇的利弊、風險做出權衡，以期達到最優的決策結果。我經常講決策不應該按照人數來，而是要按照對這個事物的認識總量來，高質量（成功率高、可靠性高、可持續性）的決策需要具備認知總量達到第3階段30%以上（能力階段30-80%，均值50%）。

（4）行為是指有機體（包括人類與其他動物）的動作、行動方式，以及對所處環境與其他生物體或物體的一種反應。在生物適應環境上，行為有很重要的意義，有助於避免受到負面的環境因素所影響。一般認為行為的複雜度和生物體神經系統的複雜度有關，若生物體的神經系統越複雜，越有可能學習新反應，調整其行為，人類是現有神經系統最複雜的生物體，而人與人之間也有很大的差距，這個與基因和遺傳有一定的關係，但也與成長過程以及大腦管理有很大的關係，神經科學已經告訴我們，人的大腦可塑性是非常高的，只是很少有人知道如何去管理大腦。

我們思考一個問題，做一件事情，開展一個項目，完成一個課題，都需完成如上這個認知閉環。我們的每天、每年、這一生，都是由無數個或完整、或殘缺的該基本單元鏈接構成。作為一個閉環系統，我們需要將4個節點串起來，往往問題很多還出現在鏈接部分，例如缺乏感知、認知失調、明知故犯、決策障礙、屢教不改，所以每當管理的組織或者個人出現問題的時候，我們要思考他們是在哪個領域裡認知本身出現了問題，還是認知閉環節點出現了問題。

從微觀看，當認知閉環能夠完成，並且形成正反饋循環，便形成了一個堅硬的「內核」，也就是底層邏輯和能力邊界，在時間的複利下，循環往復，像滾雪球那樣越滾越大，你的成功也會越來越大。所以我們作為管理者，更應該成為教練，在教練人員、組織和領域的時候就要考慮他們是認知本身的問題還是認知閉環的問題，也就是要提升認知還是需要認知升級的問題。據不完全統計形成真正認知內核的人員有0.7%。

組織想一直保持高質量的正確方向，要考慮兩個條件：認知達到能力階段（知道怎麼行），組織能夠形成認知閉環。不論領域、個人或者組織對於形成認知閉環的才是能力邊界。所以想明白了以上內容就想清楚了人力資源是什麼：人力資源的本質是供能系統，人力資源的底層邏輯是認知閉環。

4、理想組織的搭建：這個理想組織是按照認知本身和認知閉環的相關邏輯進行搭建的。

（1）要素或者人員組成：一個理想、良性或者成熟的組織里一定要有能夠決策的管理領導、規格適當的業務領軍、拆解相關業務的人員、執行相關業務的人員、做成類似業務的人員、行業情況了解的人員、熟悉相關情況的人員、善於內外協調的人員、項目具體管理的專家。以上可以稱為人員，其實是具體來講就是要素，以上要素說到底就是有認知深度、寬度、高度的要素和有認知閉環的要素組成的，當這樣的要素越完善，那麼組織就會越高質量：成功率高、可靠性高、可持續性。但實際上理想、良性和成熟狀態是可遇不可求的，那麼如何更接近這種狀態是我們要去思考的，所以可能實施的措施和辦法更為重要，我們先每一個進行詳解，然後再進行整體分析。

（a）能夠決策的管理領導：每個組織一定要有能夠有決策能力的領導，這樣的組織才有可能高效率和高效果的成功，一個事情或者工作能不能做成與領導能不能正確決策關係很大，因為這樣的領導是決定正確方向的，所以我們在很多體系建立裡面都提到了領導作用至關重要就是這個意思。而管理領導對於認知總量和認知閉環是有要求的，如果把認知總量進行具體的劃分：深度、寬度和高度，維度按照業務和管理來劃分，那麼作為對於能夠決策的管理領導認知應該具備一些最低要求：認知閉環的人（整體）、認知深度的人（30%，意識，管理）、認知寬度的人（30%，意識，業務）、認知高度的人（30%，意識，管理）。而這個角色的管理的認知高度是最為重要的，因為對於能夠決策的管理領導要對正確方向負責任，管理的認知高度對於決策水平起主要作用，但實際上最好是具備認知總量達到30%以上的能力階段（能力階段30-80%，均值50%）。如果要對這個角色認知需求進行排序，那麼大體順序：認知高度的人（30%，意識，管理）>認知深度的人（30%，意識，管理）>認知閉環的人（整體）>認知寬度的人（30%，意識，業務），當認知總量足夠高，就可以更多的參與或主動的決策。但也經常會出現有些管理領導認知不足的，那麼這樣的領導如果有格局，就會信任讓專業的人做專業的事，但有些管理領導認知不足的（達克效應），還要亂指揮或者有控制欲，那麼組織里必須要有能夠具備可以進行內部強協調的要素（人）、可以給管理領導信任的進行提升認知或者認知升級的要素（人）。管理領導具備認知閉環也很重要，並不一定是必要要素，但如果「吃過豬肉或者看過豬跑」的整體來看還是會有更多正向價值的，只是不要出現更多的個人構念來影響組織有效和良性運行就好（經驗也是雙刃劍）。如果這個角色我們按照項目運作來看，這個角色就是類似的項目經理。

註：認知深度和高度都有業務和管理之分，認知寬度的問題只有業務沒有管理之分。

（b）規格適當的業務領導：每個組織具有管理職能外，一般也會有業務職能，要完成一定的業務目標，這時候也就需要有業務方面能夠把關的人員，而這個角色就是業務領導，說得大一點就可以是類似首席技術官或者首席科學家，兩者職責雖然有差別，但對於業務的認知總量方面作用是類似的。詳細請參考《新材料產業發展之我見（13）——如何做好CTO（上）》。實際上能夠決策的管理領導做決策時與從業務角度去思考問題還是非常不同的，並且考慮的方式和邏輯也是不同的，所以有業務職能的組織對於業務方面把關的人還是非常有必要的。為什麼需要「規格適當的」，那是因為業務領導、領軍人員能夠有效的參與業務決策或者高效的進行業務引領，就需要與能夠決策的管理領導進行有效的進行交流與溝通，那麼級別最好相當或者高出管理領導，就叫做「規格適當的」。而業務領導這個角色的業務的認知高度是最為重要的，因為這個角色對於整體技術路線或者業務專業方向負責任，作為對於規格適當的業務領導認知應該具備一些最低要求：認知高度的人（30%，意識，業務）、認知寬度的人（30%，意識，業務）、認知深度的人（50%，能力，業務），這個角色業務的認知高度對於整體技術路線或者業務專業方向起主要作用。如果要對這個角色認知需求進行排序，那麼大體順序：認知高度的人（30%，意識，業務）>認知深度的人（50%，能力，業務）>認知寬度的人（30%，意識，業務）。當然有些人員能力比較強，認知總量也比較大，那麼能夠決策的管理領導和規格適當的業務領導也可以是一個人，這方面還與企業的階段、文化、行業、應用等也關係比較大，如果是一個人，那麼這個人最好在這兩個不同的角色以及組織內外部方面要有一定的職責邊界或者有效的進行角色切換才能對組織有正向的價值，否則很容易出現一言堂、方向偏離、動力不足等，那麼結果雖然有時也會不錯，但一旦出現問題就是重大問題，也很難最佳團隊制勝、個人能力落到組織邏輯、高質量發展等。如果這個角色我們按照項目運作來看，這個角色就是類似的技術經理。

（c）執行相關業務的人員：高質量的組織不能只有領導，還要有能夠執行相關業務的人員，也就是我們常說的具體去做事的人，一定是要有認知深度的人，這個角色就不多進行贅述了，大家都很容易理解。所以作為對於執行相關業務的人員認知應該具備一些最低要求：認知深度的人（80%，邏輯，業務）。如果這個角色我們按照項目運作來看，這個角色也可以是技術經理的備選。

（d）拆解相關業務的人員：高質量的組織很重要的一個方面是還要進行協作並形成最佳團隊制勝，就像我們經常說的合力、團隊、拼圖，而不是組合、團伙、拼盤，但高質量的協作從底層邏輯來講就是有效的進行分工，也就是拆解，說起來容易做起來非常難的，應該怎樣流程或者順序進行拆解、應該按照什麼原則或者邏輯進行拆解、應該如何確定標準或者邊界進行拆解……，所以學會有效的拆解並做好組織的分工，就會高效率、高效果的成功。作為對於拆解相關業務的人員認知應該具備一些最低要求：認知深度的人（50%，能力，管理）。這個角色從一定程度上是可以直接和執行相關業務的人員進行合併，只要執行相關業務的人員具有一定的管理的認識深度就可以進行合併，效果也會不錯，當然執行相關業務的人員也就具有業務拆解的職責。如果這個角色我們按照項目運作來看，這個角色也可以和執行相關業務的人員一樣是技術經理的備選。而實際上在很多大型組織里往往是很複雜的業務這個角色才會進行獨立，大部分情況都是與其他角色進行合併的，例如執行相關業務的人員、規格適當的業務領導、能夠決策的管理領導、做成類似業務的人員、行業情況了解的人員。

（e）行業情況了解的人員：對於整個組織要進行相關行業的業務，如果對一個行業不是很了解就貿然行動，那麼成功的幾率大家想想有多少？不是不可能成功，而是成功幾率低很多、也不可持續，因為對於一個行業是成功的關鍵點（影響成敗）、核心點（影響好壞）、重要點（影響快慢）都不清楚，那麼所有的工作就是像賭博一樣，即使成功了我們也是歸結於更多的是運氣，當然有時運氣也是一種能力。所以市場規則（行業規則和客戶規則）是作為我們所有規劃策劃的最重要的輸入之一，就像我們經常講的市場規模不是你的，市場規則才是你的，清楚了市場規則我們才能在市場迷宮中找到明燈或者鑰匙。作為對於行業情況了解的人員認知應該具備一些最低要求：認知寬度的人（50%，能力階段，外部），也就是對於市場規則中知道怎麼才能行。如果這個角色我們按照項目運作來看，這個角色就是類似的產品經理（產品經理職責主要有三個方面：市場語言與產品語言的轉化；市場營銷和技術推廣；技術服務和應用開發）。

（f）做成類似業務的人員：對於整個組織有過成功經驗的人也是很重要的，這就是我常說的順着成功者的邏輯、沿着成功者的軌跡、打造屬於自己的特質更容易成功，在認知相關理論中就是所謂的認知閉環。牛頓有這樣一句話：如果說我比別人看得更遠些，那是因為我站在了巨人的肩上。實際上很多人並沒有仔細思考過這句話，這句話所說的巨人的肩上的本質就是說認知閉環的基礎上。所以對於做成類似業務的人員認知應該具備一些最低要求：認知閉環的人（業務）。一般做成類似業務的人員大部分也都是行業情況了解的人員，所以整體來看做成類似業務的人員可以和行業情況了解的人員進行合併，他們之間的差異主要在認知閉環的效率和效果上，行業情況了解的人員對於行業認知深度會更深一些，所以形成的認知閉環也會更加高效一些，在很多大型組織里往往是很複雜的業務會適當增加這個角色。如果這個角色我們按照項目運作來看，這個角色也可以是產品經理的備選。

（g）善於內外協調的人員：對於整個組織要進行高質量的運作，內部協調、外部協調都很重要，而能夠把內部和外部鏈接好的協調工作也十分重要，這種人員就是我所說的善於內外協調的人員。實際上工作中會發覺經常外部打交道的人員與內部工作的人員一直都存在矛盾，是因為大家之間的各種信息是不對稱的、感知敏感度是不同的、認知總量是有差異的，所以矛盾一定會出現，有矛盾也是很正常的，關鍵得有辦法和措施圍繞着目標來形成動態的平衡，這個過程就是統一思想的過程，所以對於善於內外協調的人員認知應該具備一些最低要求：認知閉環的人（鏈接），是能夠把感知、認知、決策、行為進行鏈接起來的人。而實際上能夠具備這樣能力的人還是非常缺乏的，看似不一定懂多少業務，但卻能成就別人、成就成功，所以每個組織這種人都不能缺少，他對於整個組織有支撐和賦能的作用，而這種人如果還有一定的認知總量和管理資歷，我們按照項目運作來看，這個角色也可以是項目經理的備選。

（h）熟悉相關情況的人員：一個高質量的組織，不僅說明是在公司外部，內部的管理也是要高質量的，所以每個組織都需要有對內部情況了解、可在內部協調和調動各類資源的人。尤其對於新成立的組織這個角色作用還是非常大的，所以有些公司在成立新的業務單元、事業部、大型組織時會設立書記這個角色，就是為了能夠更好的協調、調動公司原有資源和能力，書記就是指熟悉相關情況的人員。所以對於熟悉相關情況的人員認知應該具備一些最低要求：認知寬度的人（50%，能力階段，內部）。熟悉相關情況的人員和善於內外協調的人員也是可以進行合併的，但要注意兩個角色認知閉環還是有所差別。對於很多大型組織里往往是很複雜的業務會適當增加這個角色。如果這個角色我們按照項目運作來看，這個角色也可以是項目經理的備選。

（i）項目具體的管理專家：如果組織正常運行過程中，需要有類似運營崗位來負責組織各項具體工作，圍繞着目標有效的運行，如果沒有類似的崗位進行組織、計劃、行動、跟蹤等活動，那麼組織的執行力或多或少一定存在問題，甚至會影響組織的正常運行，這個角色也可以由各種人員進行兼職但不能缺少，而如果按照項目運作來看，也需要圍繞目標、里程碑、過程、節點等進行運行、跟蹤和管理的人員，是專家就會更好。這樣的人員就是項目具體的管理人員，不需要業務的認知總量有多大，但對於管理要有認知閉環，也就是要有項目管理經驗的人，對於很多大型組織里往往是很複雜的業務一定會有這個角色，而且專業程度也較高。

（2）組織整體進行分析：一個理想、良性或者成熟的組織里一定要有能夠決策的管理領導、規格適當的業務領軍、拆解相關業務的人員、執行相關業務的人員、做成類似業務的人員、行業情況了解的人員、熟悉相關情況的人員、善於內外協調的人員、項目具體管理的專家。有人會問這9個要素或者人員如何進行排序呢？實際操作中一般是按照關鍵點（影響成敗）、核心點（影響好壞）、重要點（影響快慢）的邏輯進行排序：第1位的是能夠決策的管理領導，能夠制定和明確正確方向；第2位的是行業情況了解的人員，能夠掌握和制定市場規則；第3位是執行相關業務的人員，具備專業和相當過程能力；第4位是善於內外協調的人員，能夠解決和達成統一思想；第5位到第9位分別為：規格適當的業務領軍，負責規劃技術路線；做成類似業務的人員，提升組織成功可能；熟悉相關情況的人員，提升組織工作效率；拆解相關業務的人員，提升組織工作效果；項目具體管理的專家，負責組織整體統籌。前4個是最重要的：正確方向、市場規則、過程能力、統一思想。

註：認知學習的過程是深度、寬度、高度的次序。組織管理的過程是高度、寬度、深度的次序。組織評價的過程是先考慮認知閉環，再考慮認知本身。

5、提升認知或者認知升級。詳細請參考《新材料產業發展之我見（14）——如何做好CTO（中）》。

當我們發現個人或者組織出現認知問題的時候，我們首先要分析是哪個領域出現了問題，是個人還是組織出現了問題；如果是組織問題那麼是個人能力沒有落到組織里出現的問題，還是組織沒有發揮個人的能力和作用。其次我們要分析是認知節點自身的問題，還是認知閉環的問題；如果是組織的認知閉環的問題，原因就會複雜很多，有些原因並不與認知有關。最後知道了問題在哪裡，我們就可以依據問題的原因和本質進行有效的解決；如果是個人問題，一般進行提升認知或者認知升級，當然也要依據控制點理論和各種效應等來判斷是否值得去做；如果是組織問題，那麼要先判斷進行組織調整和組織提升哪個更有價值，再進行認知提升或者認知升級的工作。

（1）提升認知：提升認知就是對個體和組織提升認知寬度、深度和高度，也是拓展認知領域，最終達到提升認知總量的過程，提升認知本身的方法比較多，但我個人認為比較有效果有以下幾種，這些方法在提升認知的時候同時也對認知升級有所影響。

（a）突破實踐：做一些自己從來沒有做過的事，而把沒有做過的事情做出來，則可以讓你獲得新的認知能力。你不一定把這些事情做到專業的地步，只要能做到上手的程度（認知的意識階段），就可以建立自己的認知邏輯。

（b）刻意練習：一般重複固有的行為，是無法讓我們變得更好的，但要把做不好的事情做好需要你長時間的刻意練習，這一點的關鍵之處就在於，你不要把那些做過卻做不好的事情，當成是從未做過的事那樣去行動，才能真正的提升認知。

（c）有效閱讀：閱讀是學習的其中一種方式，也是最便捷的一種方式。只要你保持閱讀的習慣，閱讀就會潛移默化對你產生積極的影響，帶來無法言喻的好處。當然，想要從閱讀當中真正提升認知，有效的閱讀方式必不可少。「腹有詩書氣自華」，我們閱讀學習兩樣東西：知識和規律。系統的學習是有效閱讀的一種，另外SQ3R也是有效閱讀的一種可行的方法。

（d）本質討論：也叫深層次討論，實際上就是利用戴爾學習金字塔討論+實踐+教授給他人的綜合表現，可以迅速提升認知。

不論哪一種提升認知的方法，關鍵點都是要跳出舒適區去學習區或恐慌區才是最有效，而這些過程對於提升認知都是需要一個長期、堅持的過程才會更好，但往往只有少數人能夠完成，具不完全統計大概只有0.4%的人能夠依據初心進行堅持，這些也符合精英理論。

（2）認知升級：認知升級就是對個體和組織在認知閉環中循環或者鏈接的問題進行打通、加速和拓展，最終達到提升認知總量、認知效率、認知效果的過程，提升認知閉環的方法與提升認知本身的方法有很多是類似的，所以我們在針對個人或組織出現問題後進行分析，可以綜合選擇，但我個人認為比較好的有幾種供參考（與提升認知相同的不再進行說明），同樣這些方法在認知升級的時候同時也對提升認知有所影響。

（a）建立邏輯：順着成功者的邏輯，沿着成功者的軌跡，打造屬於自己的特質，只有建立屬於自己的邏輯，才會對你的認知閉環有重要意義，那是因為每個人的大腦建立邏輯的方式與過程是不同的，不能直接借用，必須要消化吸收別人的邏輯以及建立邏輯的方法，建立屬於自己的邏輯。

（b）本質分享：本質分享是指給別人分享自己建立邏輯以及成功邏輯的過程，這樣別人會迅速可以學會建立屬於自己的邏輯，所以對於建立認知閉環、加速認知閉環、拓展認知閉環都是非常有好處。

（c）論點論證：人的大腦運轉是非常神奇的，左腦最大的特徵在於具有語言中樞，掌管說話、領會文字、數字、作文、邏輯、判斷、分析、直線，因此被稱為「知性腦」，但每一項都是分別進行建立的，所以還需要在它們之間建立關聯才能把大腦作用發揮出來，才能形成各種解決方案。所以如果提出論點進行論證則是一種刻意練習建立邏輯的過程，對於認知升級效果也是非常明顯，尤其是對於針對性的認知升級是非常有效的一種辦法。

（d）互換辯論：個體之間、組織內、組織間的互換辯論，有易於站在對方的角度促使個體或組織改變原有的觀念和行為方式。

不論哪一種認知升級的方法，與提升認知相同，關鍵點都是要跳出舒適區去學習區或恐慌區才是最有效，但認知閉環的認知升級比提升認知本身還是要更難一些，那是因為這個循環的建立要突破的各種效應會更多，也就是說跳出舒適區會更難，而對於組織認知升級更是需要頂層設計、僅僅長期堅持還是不夠的，認知循環的建立最後還要形成閉環、還要加速閉環，還要拓寬閉環，可以說認知升級要做的事情和工作量遠遠大於提升認知。

提升認知和認知升級都很難，是需要一點點積累的，讀萬卷書，行萬里路，身體和靈魂總要有一個在路上，那就是需要從自我開始，沒有好壞，沒有成敗，唯有勇氣。增長了見識，眼界開闊了，偏見減少了，內心的格局也變大了，也就不會有那麼多執念，開始變得謙遜、包容、樂觀，開始理解和接受不同的人和觀點，也更樂意接受和嘗試新鮮事物了。如果不能行萬里路，那就讀萬卷書，真正有水平的人都應該是終身學習者，和這個世界建立聯繫，然後獲取能量和智慧。

其實我們這一生，都在為認知買單，認知能力決定了做正確的事，這比正確的做事要重要百倍，自知無知，才會永遠求知，終身成長。只有堅持學習，保持獨立思考，增加知識儲備，積累實踐經驗，才能提升認知和認識升級，長此以往你的固執和執念就會越來越少。一個人的認知，決定了他的格局，而一個人的格局，決定他的結局，人與人之間最大的區別在於他如何自我認知和對世界的認知。很多時候，我們卡在一件事上，並不是因為我們不夠努力，而是嘗試了大腦中所有已知的辦法而依然無效，所以只有提升認知或者認知升級，突破思維障礙和思維邊界，才能夠變成不一樣的人。

在認知閉環中，也要注意不可能做到完美的，根本沒有什麼「既要、又要和還要」的好事。例如認知閉環每次決策時思考「我要什麼」，同時也是在衡量「我要放棄什麼」。

在宇宙中，每個人都受限於時間和空間，所以我們根本就看不到認知水平以外的東西。而你的認知水平，往往就是你最接近6個人的認知水平或者你最接近的3個認知渠道（提升認知和認知升級）的認知水平的平均數。有時候身邊的人就能決定你的生活和邏輯層次，因為環境對於一個人的認知能力影響非常大，那是因為他給你提供了認知渠道，而要改變這一切需要擴大生活和交際圈子。所以與優秀的人同行自己也會有可能變成優秀的人。如果說人有兩次生命，那麼一次是肉體出生，而一次是認知覺醒。你的認知在哪個層級，你的人生就處在什麼狀態，你的人生高度很大程度上由你的認識水平所決定。這是一個終身學習的時代，我們站得越高世界也就越廣闊，努力學習不斷提升自己的認知水平，真的很重要。認知高級的人都具有空杯心態，永遠保持積極進取的開放態度，對外探尋，對內思考。

有人問過我什麼是自律？我回答：實際上自律就是一個人對人生的認知總量。也有人問我什麼是格局？我回答：實際上格局就是一個人對世界的認知總量。人們常說：「心有多大，舞台就有多大」。這裡的心，其實就是格局，就是對世界的認知總量。所謂大格局其實就是站得更高、望得更遠，更懂得在全局範圍內作出取捨，有舍才會有得。一個人有了認識寬度去看待問題，就不會斤斤計較如何從眼前的蛋糕中多分一點，而是有了複利思維，想着如何把蛋糕做大。有了認知高度就不會局限於自我的小圈子，而是更能懂得換位思考，更能夠站在別人的角度去思考問題。詳細請參考《新材料產業發展之我見（14）——如何做好CTO（中）》。（未完待續）

三、社會行為與社會性動機

四、自尊理論與人格進步

五、人格進步與社會發展

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