鑽石舞台

有學者這樣評價任正非：在任正非所處的內心世界裡，有着比多數人更深刻的思考。毛式精神、鄧式胸襟、西式制度、愛因斯坦式的科學真諦，任正非身上都有體現。

任正非也被外界貼上了各種矛盾的人格標籤：狼性、獨裁、霸道、鐵漢、人性大師、智者、唐吉訶德、成吉思汗等等。任正非崇尚灰度，說「我的思想是灰色的」，且多次強調：「我的性格是善於妥協、善於投降，不是善於鬥爭的人」。但其人格又並不是灰度的，如率真、直爽、簡單、真實、誠實等鮮明的非灰度性格……大眾認知的偏差又說明，任正非是一位較難以描述的人，但又是一個真真實實的人。

《華為基本法》撰寫者之一、中國人民大學吳春波教授曾經給任正非這樣一個評價：以本人二十餘年的近距離觀察，發現在其身上容納了各種複雜甚至矛盾的要素。

既脾氣暴躁，又靜水潛流；既鐵骨錚錚，又柔情似水；既嫉惡如仇，又寬容妥協；既用兵狠，又愛兵切；既霹靂手段，又菩薩心腸；既膽識過人，又心存敬畏；既固守原則，又豁達變通；既實用主義，又理想主義；既浪漫主義，又求真務實；既有理工男的做派，又有文藝青年的氣質……

2. 宋志平

宋志平說：我心性比較熱情，是個理想主義者，一直保持着熱愛學習和努力做事的習慣。領導曾經贈了幅字：「和風甘露、潤物無聲」，並說這八個字就是我對你的印象。

宋志平還說，自己性格相對溫和，企業遇上再大的困難，沒跟公司同事們紅過臉，沒罵過人。「我的性格就是這樣，比較溫和，不是咄咄逼人的那種，也沒有所謂的英雄氣概，我可能缺少那種強勢。但我心裡有數、我是默默堅持的那種人。決定做一件事就會一直堅持做下去，沒有特別的緣由，不會半途而廢，一定要做好。」

在企業工作期間，他習慣出門照鏡子，微笑出門。

直到現在，宋志平都還喜歡自己伏案寫文章。晚上十點開始看書，十二點左右寫作，並已經出版專著18本。從這些書中的內容來看，由於經營管理企業40多年，書中提煉企業經營管理內容特別精準、簡練、好用。

任正非與宋志平都喜歡到企業一線跟員工交流。據員工回憶，任正非早年能在一線員工中間，站在箱子上慷慨激昂地說，兩年內超過同方！宋志平也是，早年去一個一個車間說服員工集資，並定期保持晚上十二點去車間看望大家，讓大家心裡踏實。

治企之初

1. 任正非

任正非說：創立華為是一個「 很偶然 」的機會。1987年，華為在深圳初創時的主要業務是替香港一家公司代銷HAX交換機。華為公司註冊時需要資金21000元，因為集資，其他人都退出了，只好自己干。一開始是做代理商，但是銷量上漲後，供應商突然不供貨了，逼得華為必須要自己研發通信產品。

除開被逼創業，成長過程也是完全自己摸索。任正非回憶道：「在華為成立之初，我是聽任各地『游擊隊長』們自由發揮的。其實，我也領導不了他們……我那時被稱作甩手掌柜，不是我想甩手，而是我真不知道如何管。」華為原董事長孫亞芳也說過，從1997年到2003年是公司成長的困難時期。「任總身體也在那段時間累垮了，高血壓、糖尿病，因癌症分別在左小腿部和左耳部分別作過兩次手術。」

任正非雖被逼創業以及讓員工「自由發揮」，但做企業思路清晰，一開始就定位不做專家，做組織建設：一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。創建華為時不是去做專家，而是做組織者。

任正非說，華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引；進入發展階段，就必須靠規範的管理。

2. 宋志平

1980年5月，宋志平大學畢業到北京北新建材工作。工作起初是北京新型建築材料試驗廠車間技術員，後來當上廠長、總經理、董事長，之後的16年在中國建材集團擔任總經理及董事長，其中有5年時間同時擔任國藥集團董事長。

當時的北新公司不僅引進了西方的一些先進技術和裝備，還引進了西方的管理體系。宋志平從此開始了解西方的企業管理和市場規則。用宋志平自己的話說，大學畢業入職，讓時代逼着走市場之路。從技術員到銷售人員，融入北新的發展，由於進入得早，所以也適應得早，為後來企業崛起打下較好基礎。

宋志平還提到：回想我最初的市場意識，來自幾個方面，一是我24歲時就到歐洲國家培訓，後來也去過美國、加拿大、日本參觀學習，併到中國香港、新加坡、雅加達等地參加展覽會，從海外市場學習到先進的市場意識和理念；

二是做了十年的銷售工作，在每天從早到晚與客戶溝通中增加了見識，尤其是在沿海開放城市的經歷，較早接受了競爭、效率、質量、服務等市場經濟觀念；

三是學習和讀書，做銷售員時特別喜歡讀市場經濟方面的書，學習通過什麼方式可以將產品賣出去。有一次在香港買了幾十本小冊子，全是關於怎麼做銷售的。

治理過程

通過思想開放，學習各方面的經驗，完善自己的思想，建設自己的管理與平台。將人、組織、價值創造到分配、幹部培育等當作自己重點。

任正非認為：先進的管理是企業的核心競爭力。三十多年來，華為不斷改進，優化自己的管理體系，深入持續開展管理變革，通過管理整合資金、技術和人才成就了今天世界級的管理水平。

第一，抓管理。中國不缺市場、不缺資金、不缺優秀的人力資源，中國不管是國有企業、民營企業還是央企，都缺管理。需要強化管理，管理是提升效率，管理是一種生產力。

第二，流程建設。流程建設的目的是什麼？從競爭性來講，是使整個組織運作快速，就是說讓從發現機會到實現機會的時間變得更短。從企業宗旨來講，是更快地實現為客戶服務。

第三，人力資源。一方面，激勵人天使的一面；另一方面，約束人魔鬼的一面。華為的這些做法對中國企業具有一定的參考作用。它不過是一個先行者，走在前面，比中國其他企業思考得多一些，走得多一些。

2. 宋志平

通過不斷爭先，敢於突破。在計劃經濟轉市場經濟之初，取得先發優勢。並且在取得先發優勢後，在企業治理中，不斷建立各種信心，推進企業不斷走向成功。

在2018年北新市場營銷會上，宋志平跟1300名銷售人員講：我們是一個崇尚客戶第一的企業，客戶的需要就是我們的生命力，就是我們生存的價值。我總結出「質量上上、價格中上」這八個字，作為北新的價值觀。

宋志平還說，其實管理並不複雜，只要把員工真正關心的事情弄清楚，他們的熱情就會被調動起來。再說經營成本中給予職工的待遇是投入產出比最高的，北新能夠走出困境最主要的原因就是把員工的熱情和積極性調動起來了。員工有勁頭，企業就能做好。我總講應該把企業的經營和管理分開，企業的領導人首先是一個經營者，然後才是管理者，企業領導者的工作重點內容要從管理轉向經營。

宋志平還認為：既然定了戰略，就要堅持做下去。在對技術的理解上，他認為賺了錢的技術才是最好的技術。

在總結北新的經驗時，宋志平說：我覺得北新能做好，得益於兩點：

一是早期就面臨市場競爭，而且面對的競爭對手是國際跨國公司，使得北新完成了徹底的市場化；

二是上市比較早，投資者給了企業很大壓力，利潤最大化成為北新的主要目標。

企業市場化和利潤最大化是國企改革的兩個關鍵點，我們恰好過了這兩道關。

對資本、持股等的看法與應用

1. 任正非

任正非說：「事實上，（公眾）股東是貪婪的，他們希望儘早榨乾公司的每一滴利潤。而擁有這家公司的人則不會那麼貪婪……我們之所以能超越同業競爭對手，原因之一就是沒有上市。」

任正非表示，華為雖然沒有上市，但商業活動已足夠透明。

1990年即在公司成立三年後即提出全員持股制度，據最新數據，任正非的持股現在降低到了0.94%。華為目前有近20萬的員工，到2020年年末，其中有近121269人擁有華為的股份。不過華為員工持有的是虛擬股份，只有分紅權。

2. 宋志平

宋志平提及「集資救企業」的故事：那時，我一個車間一個車間的給職工開動員會，有的車間沒有會議室，就站着，把職工集合起來做動員集資。那一年，工廠正是用職工集資的400萬元買了原材料才運轉起來。

上市之後，一路向前發展，做出了良好的業績。業績好市值就高，促進企業再發展，進入了良性循環。

北新上市，股票從兩塊多錢漲到三十多塊錢。新加坡一個投資人說，宋總你挺有意思：你先講了個故事，講完故事，你就上市了，上市以後你就增發，拿了錢，你再完成你的故事……宋志平回復道：是的，這就是資本市場的核心。

在北新，職工人人都有原始股，上市時，從流通股里留出來10%的額度作為職工股，也叫做原始股，發行價5.93元，漲到18元時賣掉。

宋志平跟股民親近，曾經還寫了一篇與股民們談心的文章，整整一版發表在上海證券報上。

對人的理解

1. 任正非

任正非有句著名論斷：人才不是華為的競爭力，對人才的管理才是華為的核心競爭力。這一句話包括了華為很多傑出的人力資源制度體系：

華為的成功是人的成功，成績來自人才戰略的成功。任正非今日的輝煌，來自一個突破，那就是對人性的洞悉。任正非對華為的管理，已經讓不少管理者認識到，對人性的洞悉程度有多深，管理水平就有多高。

《華為基本法》撰寫組組長、中國人民大學彭劍鋒這樣評價華為的人才機制：

華為的成功是有效的人才機制的成功。華為通過有效的人才機制把十幾萬知識分子管理起來，把他們凝聚在一起，既激發了他們的活力，同時又保持組織的有效管控。這是很難的。

一方面要調動每個人內在的潛力、創造力和活力。所以華為持續不斷地激活，折騰幹部，折騰人才，讓每個人不能懈怠，必須持續奮鬥。同時，華為有嚴格的組織紀律，利用嚴格的組織約束力實現思想統一。通過龐大有效的組織管控體系，消除組織在成長過程中的山頭主義、官僚主義、腐敗、惰怠等組織毒瘤。

2. 宋志平

以人為中心，把員工關心的事弄清楚。在北新公司，宋志平的切入點就是改變人的思想，振作人的精神。

宋志平：我把以人為中心，進一步詮釋為：企業是人、企業靠人、企業為人、企業愛人。就是說企業是人格化的，企業發展要靠發揮人的能動性和創造性，企業要全心全意為人民服務，對員工、對社會要有仁愛之心。

追蹤溯源，這些想法正是源於北新時期點燃了員工心火的那些經歷與反思。並且：我覺得國有企業需要人性化管理，一方面要以人為中心，提高大家的積極性，另一方面，要嚴格管理，做到賞罰分明。

做企業是個硬功夫，是個苦差事，所以在選人時穩寧要笨人，不要聰明人。

宋志平甚至在人才與管理方面總結成了一句話：只要激發了員工的積極性，就是好的管理。

對文化的理解

任正非：思想權和文化權是企業最大的管理權。沒有華為企業文化、不能認同我們價值評價體系的員工，就不可能在華為工作。

華為公司人力資源的管理理念，都是圍繞着企業文化展開的。價值創造、價值評價、價值分配三大核心中，體現的都是華為以客戶為中心、以奮鬥者為本、堅持長期艱苦奮鬥的核心價值觀。

2. 宋志平

宋志平：2013年五四青年節，我跟北新的年輕人座談，我問大家，北新的文化是什麼？大家告訴我，是以廠為家，是人和，我聽了很欣慰，我說什麼叫文化，文化就是企業的集體記憶，年輕一代要把文化傳承下去，走我們過去走過的路。

對外來經驗的應用

任正非《赴美考察記》：我們應該學習美國人民不屈不撓、一絲不苟的奮鬥精神。中華民族唯有踏踏實實做事，勇敢面對自己的弱點，才有可能振興。

彭劍鋒認為中國沒有哪個企業敢砸三百多億元諮詢費，在十數年裡持續去構建一個世界級的管理體系，這是不可複製的。華為有兩個創新是中國企業沒法相比的。

一個是技術創新，每年從銷售收入裡面拿出10%砸在研發上，砸在產品創新上。

另一個是管理創新，請全球三十多個諮詢公司。任正非在華為的組織管理能力、管理體系上確確實實下了功夫，「先僵化、再優化、後固化」，把西方的科學做事、中國的君子做人有效地結合在一起，中學為體，西學為用，真正把西方的方法用到了極致。

2. 宋志平

日本的企業管理有三個特徵：

第一，定置管理工具，物料都定置擺放，現場管理做得非常好；

第二，全民參與，日本企業管理是一個不斷完善的過程，小組工作、PDCA、TQC都是人人參與的管理。日本企業集體主義精神很強，人與人之間的溝通很多；

第三，管理有工法，日本企業創造了很多管理工法，有TQC、 5S定置管理，看板管理，零庫存等等。寶鋼也是北新學習的對象，那時候為了推進工廠管理，寶鋼全套引進新日本新日鐵公司裝備的同時，也購買了新日鐵的管理軟件，打開的電器櫃裡面一塵不染。

把北新的文化總結優化提煉為「33355」：

宋志平曾經對學習日本企業的管理方法着迷，形成了八大工法，包括五集中、KPI、 零庫存、輔導員制、對標優化、價本利、核心利潤區、市場競合等。

關於分錢與共享

任正非：最大的自私是無私。在華為公司，其實是在以利他的方式利己的。

任正非也從自身的角度說過：我自己不貪圖利益，自己少要點、少賺點，那麼給大家更多一點，這樣事情發展就會好一些。

並且還表示：華為公司的激勵制度改革，要關注到公司的每個角落，讓人人都能分享到公司成長的收益。可以說在華為公司基於激勵是公司領導力的範疇，任正非最關心的、員工也最關切的就是激勵。

華為公司認為，企業成熟的標誌之一，就是談錢不傷感情，總談感情卻不談錢，終歸傷感情。

2. 宋志平

宋志平多次提及剛到北新時的一幕場景：我問大家到底為什麼對企業這麼冷漠？他們回答說，現在沒有房子住，工資也好多年沒漲了，我於是提出「工資年年漲，房子年年蓋」的口號。在廠慶等節日時，掛在氣球上飄到廠區上空，我覺得這不僅是大家的要求，也是我對大家的承諾。

在北新工作時，北京市每年都要用優惠價獎勵部分優秀企業一把手，有一次獎勵我一套260平方米的房子，我把房子轉給了當時的常務副總；還有一次獎勵我一套220平方米的房子，我就要求把它分成兩小套，獎給企業的技術創新人員。那時獎勵的那些房子，其他一把手都要了，只有我一個人把這些房子當成企業的資源分給了大家，當時大家也覺得宋志平怪怪的，怎麼能把獎勵給自己的房子分給別人呢？

為什麼會這樣做？我的回答是，企業的事情是大家做的，我只不過是一個領頭人，有好處，應該是先考慮大家。那時候，中新集團也實行獎勵制度，我當廠長的第一年，因為工作做得好，獎勵了我27萬元的承包獎，我把27萬元的支票給了財務，說把這些錢作為基金獎勵給職工，不要給我了。

無論國企民企

任正非是民企，在充分競爭中闖出一條血路，通信業天下三分有其一。

宋志平雖一直在國企作為領導者帶領企業前進，但其現在是中國企業改革與發展研究會會長及上市公司協會會長，其也自稱國企民企有許多共通性，其研究上也得到體現。

兩位都是中國企業經營管理突破的先行者，二者之寶貴經驗，均值得企業參考借鑑，都是中國企業發展的不可多得的寶貴財富！

（本文擬刊登於《企業家》雜誌2022年第二期）

《打勝仗：常勝團隊的成功密碼》

作者：田濤 宮玉振 吳春波 等