鑽石舞台

省錢要省到點子上

成本節約要關注重點，80%的浪費往往在於20%的失控。

譬如管理費，作為影響成本的重要因素之一，人工成本是裡面的大頭。

這也是為何在今年這個特殊時期，諸多企業都極為關注組織能效，並進行人員優化的原因。

前述廁紙、瓶裝水屬於管理費用中占比並不大的辦公費，一味在這方面節約，只是捨本逐末且吃力不討好。

與管理費用一樣，財務費用和營銷費用同屬房地產開發的「三費」，同樣適用20/80法則。

財務費用的控制實際是對資金時間價值的控制，主要是降低貸款的利息。

房地產行業與製造業一個很大的不同點，在於「時間就是金錢」這一點貫徹得更加徹底。

報建如果能提前幾天完成，項目能提早幾天銷售，省下的財務費用可達幾十上百萬。

在銀根收緊、資金成本不斷上升的當下，通過自循環儘早回籠資金，就是這更為急切的「20%」。

再來看營銷費用，各企業費用分解科目不同可能存在一定的結構占比差異，但除了薪酬之外，渠道費用占比都不小。

據不完全統計，2020年TOP10房企的營銷費用均值約為95.05億元，TOP11-20房企的營銷費用均值約為29.16億元，TOP21-50房企的營銷費用均值為15.57億元。

因此，自建營銷團隊，減少中間商賺差價，就是降低營銷費用的重點。

建議房企在考慮完以上這些大頭之後，再去看其他細項的支出。

比如對於辦公、差旅和接待的降本增效；比如辦公區域的面積也可以按人頭量體裁衣，如果是租賃的大樓，能節省不少租金；比如一些房企精細化限額和動態調節營銷費用等。

過去房企的招待活動、會議行政費用管理相對粗放，如今「由奢入儉難」。

這可以借鑑華為2015年行政辦公費用縮減活動的經驗，相比上一年結餘的金額的50%以獎金形式發放給員工。

又如某房企自負盈虧的費用包幹和利潤分成上，在項目費用包幹激勵下，營銷費用結餘的30%、管理費用結餘的全部都歸屬區域公司，從而推動了費用管控的持續升級。

成本節約要分兩面來看，目的是用最少投入帶來最大產出，不能僅僅看省了多少，更要看投入帶來的價值多少。

有些時候，增加投入也是節省成本。

旭輝總裁林峰曾經提出一個「價值成本」的說法，假設增加1元錢配置，客戶願意多花1.5元購買，那這個成本排序要排在前面。

即總成本可控的情況下，實現成本投入產出最大化，而不是一刀切，砍掉1元錢成本，降低3元錢價格，在客戶心裡卻掉價5元錢。

例如在市場下行期，對於人員的要求將更高，「人力不只是企業的成本，更是企業的資本」，所以在員工政策方面還是要慎重。

除了培訓，在薪酬和獎金上，也需要有區別地進行規劃，讓奮鬥者獲得激勵。

即便人均工資下降5%，但真正的奮鬥者仍有可能維持收入，甚至增加收入，這筆投入所帶來的產出，也是超值的。

如前所述，人力成本占比逐年升高，低能效侵占利潤比例將會被放大。

人員素質和能力，對企業能效和利潤的影響也在不斷加劇。

為什麼會不斷返工？為什麼常有變更發生？為什麼會有無效成本？這往往困於團隊和個人的能力。

不返工、不重做，把事情一次性做對，是最大的成本節約。

把事情一次性做對，在於以客戶為中心，由任務的小質量延伸到經營的大質量，在於提升員工的經營意識和執行力，在於提升組織能力、提升團隊能力。

從而降低質量成本、生產成本、服務成本，提升企業品牌和口碑，提升隱形利潤。

例如加強各部門之間的協作，少搶工程時間，多搶內部協調、設計、銷售和審批的時間，把事情一次做對，避免錯漏碰缺，減少返工。

結 語