鑽石舞台

前段時間，一家創業公司找到我說：創業以來，他們一直堅持不用KPI來管理公司。

張小龍說過，要警惕KPI。雷軍也說過，小米沒有KPI。如果實行KPI的這一天必須要來，他們希望這一天能來得晚一點。

但是現在，隨着公司不斷長大，從一開始的幾個人，到現在的幾百個人，管理變得越來越不容易了。

他們不想用KPI來管理公司，於是自然而然地想到了最近幾年特別火的一個管理方法：OKR。

谷歌是實行OKR最著名的公司，也正因為谷歌，OKR才變得著名起來。

要學，就要學最正宗的。

於是，他們請了一位谷歌的高管，來教他們什麼是OKR，以及怎麼使用OKR。

高管詳細地分享着，但他們越聽越覺得不對勁，忍不住問了一句：這麼說的話，OKR到底跟KPI有什麼區別？

高管說：OKR本質上就是KPI啊。

所有人當場吐血……

他們都覺得OKR是幹掉KPI真正有效的靈丹妙藥。可是，現在這個谷歌的高管卻說，OKR就是KPI。

那到底什麼是OKR？什麼又是KPI？它們到底有什麼區別？

KPI與OKR的本質

都是目標管理

有很多公司，實行KPI非常成功；同時也有很多公司，使用OKR特別有效。

但從本質上來說，OKR其實跟KPI沒有太大的區別。雖然有一些差異，但只是一些小方面的差異，我們稱之為「大同小異」。

OKR和KPI，它們其實都是同一類管理，叫做目標管理。

你知道，現代公司的治理結構是，董事會代表公司的權力機構，CEO及CEO以下的高管代表公司的執行機構。

董事會會給CEO制定執行目標，比如今年業績要增長50%，用戶數要達到1.2億。

拿到董事會制定的執行目標，CEO就要想辦法完成它。因為CEO的管理團隊是層級架構，他就必須自上而下地分解目標。

所以，目標管理，不管是KPI，還是OKR，它們的基本邏輯都是分解，這是「大同」；只不過在一些細節上面，每個公司會有一些差異，這是「小異」。

因為一些細節不同，於是在每家公司，目標管理的叫法也不同。

在英特爾，它叫做MBO；在微軟，它叫做CBI；在谷歌，它叫做OKR；在索尼，它叫做KPI。

但其實它們本質上，都是目標管理。

不同管理方法

是如何拆解目標的？

具體來說，OKR的全稱叫做Objectives and Key Results：O是Objectives，就是目標，KR是Key Results，就是關鍵結果。

很多人對KR有個特別大的誤解，就是認為KR是完成目標所採取的行動。

其實不是。KR，是採取行動之後，我們期待的結果。

把KR單列出來，是為了用這些關鍵結果，來衡量你的O，也就是目標是否實現了。所以，你可以把KR理解為指標。

那KPI又是什麼呢？

KPI的全稱是Key Performance Indicator。

Performance，對應到OKR，就是O，是目標；Indicator，對應到OKR，就是KR，是指標。

所以KPI，從名稱上來看，對應的就是OKR，它們都是把目標分解為指標。

CEO拿到Objectives，也就是目標之後，可以設定一系列的Key Results，也就是指標，來衡量目標是否完成。

設定完指標（KR），他就會把指標（KR）分給下級，也就是CXO們，比如CFO、CTO等等。

這些CXO們拿到的指標（KR），是上級的key results。但是到了自己這裡，就變成了自己的目標，也就是Objectives。

然後CXO再把自己的目標（Objectives），分解成指標（KR），交給下級。

這時候下級拿到的指標（KR），又變成了自己的目標（Objectives）。上級的指標（key results），是下級的目標（Objectives）。

這就把一個目標，逐級分解成為了關鍵指標。這個過程，就是目標管理。

不管是在谷歌，還是在英特爾，或者在微軟，其實都是這麼做的，無一例外。目標管理的目的，是為了讓整個公司都為同一個目標努力。

用華為的話說，這叫做力出一孔。

KPI和OKR之間

有什麼區別？

谷歌的OKR，與很多公司的KPI，有3點不同「小異」。

1、目標對所有員工公開

谷歌希望每一位員工都能夠互相溝通和協同。雖然分配到每個人手上的小目標都是不同的，你是這個目標，我是那個目標。

但是，我們的大目標一致，大家做事情的時候就可以互相參照，這就更容易配合和協同。

2、有一小部分OKR是自下而上

剛才我們說到的目標分解都是自上而下的，從CEO到CXO，再到下一級員工，一級一級分解下去。

但是谷歌，除了自上而下，它還允許一小部分的OKR自下而上，這可以讓公司保持一定的創造力和活力。

3、對於目標，谷歌不考核

你都制定目標了，為什麼不考核呢？因為一旦考核，員工與公司之間，關於目標的設定，其實就開始博弈了。

作為員工，你考核我，我就希望把目標定得儘量低，這樣我更容易通過考核；而作為老闆，當然希望把目標定得儘量高，這樣公司就會發展得更快。

所以谷歌就決定，算了算了，我們把目標定得高一點，但是我們不考核。

可是不考核，員工做不做到都可以，幹嘛還要設定目標呢？這個時候，谷歌就打了一個非常重要的補丁，就是360度環評。

所謂360度環評，簡單來說，就是你的老闆、你的下屬、你的同級、你周圍的人都會給你打分，最後加權算出一個分數，通過這個分數來考核你的績效。

那麼問題就來了，你覺得你的老闆在給你打分的時候，有沒有參考你的OKR呢？

如果有人告訴你完全沒有，千萬別信，他一定會參考你的OKR。

雖然OKR不直接被考核，但是360度環評，其實是對OKR的一個間接的、綜合的考核。OKR和360度環評，是前行的兩條腿，缺誰都會寸步難行。

總結一下，OKR跟KPI其實大同小異。

本質上，它們都是目標管理，這是大同；細節上，目標公開、部分自下而上，不直接考核但有360度環評，這是小異。

KPI和OKR

並無高下之分

如果理解了這些邏輯，你就會發現，原來GE、英特爾、微軟、谷歌等等公司，它們在目標管理上做的事情其實是一模一樣的。

只不過針對每家公司自己的特殊性，會有一些細節上的不同。

所以今天，我們在學習谷歌OKR的時候，應該學習什麼呢？學習谷歌不考核嗎？當然不是，它其實也是有考核的。

你只有全面理解這個邏輯，你才會知道不考核，絕對不是谷歌OKR的精髓。谷歌OKR的精髓，其實依然是目標管理。

網上曾一度流傳說，KPI毀了索尼，OKR成就了谷歌。這讓很多人覺得，OKR一定比KPI更高級。

但只要你理解了OKR和KPI，本質是一件事，只是細節有小不同。你就會明白，索尼失敗並不是因為KPI，谷歌成功也不是因為OKR。

你可以說索尼失敗是因為目標定錯了，但是你不能說目標管理這個方法本身，就是錯的。

今天很多人學習谷歌，把谷歌的OKR當做唯一正確的靈丹妙藥，一吃下去百病全消。

但其實，它只是普通的維生素而已。

每家公司都在吃維生素，關鍵不是你要吃哪一種維生素，而是你要堅持吃、按時吃，堅持做正確的事。

不要期待自己能獲得一種靈丹妙藥，吃下去就能馬上成功。

這個世界上哪有什麼靈丹妙藥，所謂的靈丹妙藥，換一個詞，其實就是不勞而獲。