作者｜陳祖鑫
提起樂視，很多人表示「百感交集」，或嗤之以鼻，或怒其不爭，或哀其不幸，在成王敗寇的商業舞台，樂視從顛覆摔倒在地後，人們開始淡忘。
昨天，樂視人力資源部發一封公開信宣布漲薪：「這5年，跌跌撞撞，冷暖自知……此時的我們，就像北境長城的守夜人，心懷責任，在涼冬築高火焰，在至暗時刻前行」。
巔峰時候，樂視是一個擁有27000員工的互聯網大廠，目前大概只有500多人，像一個初創公司。
很顯然，當一家公司給不了員工更好的工作、更好的前景，甚至養不活員工的時候，不加前提的談情懷、談堅守是缺乏說服力的，有時候也是不負責任的。
當然，如果公司只是在低谷，還不是破產清算時，HR的角色是什麼？
「會放火」的賦能者
「賦能」包括自我賦能和對外賦能，自我賦能是「燃燒起自己內心的小火苗」，對外賦能就是「點亮他人或喚醒他人」。
面臨戰略轉型和業務低谷，HRBP作為賦能者，我們認為可以有兩個動作：
1、放火者——關鍵時候會「放火」
先講一個故事——「黃石公園效應」。
在美國黃石公園，隨處是灌木、枯枝和落葉，由於乾燥氣候和大風天，每年都會發生上百次規模不等的森林火災。1988年8月20日，黃石公園遇到一場大火，超過6.1萬公頃的園區被燒毀。
美國森林管理局一直對森林火災採取「零容忍」的政策，一有火災，消防隊員馬上就會過去滅火，可即便如此，還是沒能控制住1988年的大火，到底問題在哪裡？
1998年，康奈爾大學三位地理學家做了一次又一次模擬，他們發現，火災爆發的頻率和嚴重程度呈現出指數規律，即小的火災爆發的概率遠遠大於大的火災，1988年黃石公園那場大火屬於百年不遇的災難性事件，人為無法干預。
三位學者做了一個又一個的模擬試驗，如果在黃石公園加快火柴掉落的速度，公園火災爆發的次數明顯增加，但很少會出現大的火災，反之，則容易出現勢不可擋大火災，這就是「黃石公園效應」。
後來，黃石公園自然發生的火災，只要火勢沒有失控，沒有威脅到人類和建築，公園管理處就會聽任這些火苗自生自滅。甚至，公園的工作人員還會故意把一部分存在火災隱患的死亡樹木燒掉，人為地燒出來一些隔離帶。
當然，自然火災或者人為燒出來的隔離帶，總會燒去一些蒼翠高大的樹木，但給森林留下了一個緩衝，一定程度上防止森林大火的蔓延。
黃石公園「防火」經驗告訴我們，防範森林大火的最好辦法，有時候需要主動地先放一把火。
組織也是如此，為了避免組織出現毀滅性的災難事件，必須學會容忍一些小的風險，就像我們最為熟悉的人體健康，偶爾可以感個冒發個燒，讓免疫系統能夠有效運轉一樣。
比如，當組織面臨外部競爭挑戰，業務出現滑坡，大家有點慌；戰略調整、業務重組、部門調整，大家有點懵……
作為賦能者，並不是要像「飛蛾」一樣忙得不停去撲火，這個時候，可能需要等一等，抻一抻，甚至還要主動在「病灶」上去「放一把火」。
2、點亮者——照亮前行道路
如果組織已經處於「暗無天日」、「深陷泥潭」，作為賦能者，要起到第二個作用——點亮者，像一把火炬，照亮大家，引導大家往前走。
談到「火炬」，傳統的火炬象徵着光明與啟蒙，而奧運會火炬則象徵光明、勇敢、團結和友誼，它能使全世界不同膚色的人們為同一個目標走到一起。
每一屆奧運會的火炬，都有不同的製作工藝和創意點燃方式，同樣的是，奧運火炬都會穿越不同城市，穿越高山，穿越海洋，充分體現奧運精神之「更快更高更強」。
回到組織，以阿里巴巴為例，他們就有一個「火炬文化」，每次大搬家，他們都把「火炬傳遞」跟企業文化結合進來。比如在阿里巴巴2009年大搬家時，他們把火炬叫「阿里真棒」，由阿里巴巴當時的全球辦事處所在53個國家的泥土燒制而成。
當時，「阿里真棒」火炬接力跑一共102棒，象徵阿里巴巴要做成102年的公司，其中有6棒橫渡錢塘江，象徵阿里巴巴不畏風雨，第101棒由一個和阿里巴巴同年誕生的10歲女孩完成，最後一棒的是前一天才加入公司的一名新員工。
從尋找火種到製作火炬，從點燃火炬到傳遞火炬，這樣的儀式感對於員工向心力對、團隊凝聚力震撼自不必說。
在HRBP的工作界面，如何成為真正「點亮者」？
可以像奧運會火炬一樣設計去有創意的文化儀式活動，結合裸心會，圍爐夜話，等活動去凝聚人心，充分體現「聚是一團火 散是滿天星」。
真正的賦能，不僅僅是給人力量——不害怕寒潮和低谷，更重要的是給人希望，——讓組織的人有勇氣活下去。
「黑夜中」的守望者
當業務遇到低谷，HRBP第二個角色就是「守護者」，或者叫「守夜人」。
「守夜人」源自馬丁著名小說《冰與火之歌》。
守夜人的職責，最有詩意的總結是他們有一句誓言——「我是黑暗中的利劍，是長城上的守衛，我們抵禦寒冷的烈焰，破曉時分的光線，喚醒眠者的號角，守護王國的堅盾。」
HRBP如何才能成為守夜人？小編認為，HR有兩條線要去守望和關註：
1、守望組織的健康
組織健康，包括兩個：「業務健康度」和「組織健康度」。
業務健康——任何一個企業之所以存活，高大上的說法是幫助客戶創造價值，現實的說法就是公司有持續的收入、利潤和現金流。
一旦公司陷入「糧食不足」，比如阿里巴巴2000年面臨那一場互聯網冬天，馬雲搞著名「三大運動」，其中有一項就是「南泥灣大生產」，全力以赴解決業務增長的問題。
組織健康——業務健康讓公司活下來，組織健康會讓公司能活的更久，一個組織活得更久，必然是在幹部培養、文化、人才、價值觀上的管理投入。
還是以2000年互聯網冬天舉例，阿里巴巴三大運動中，除了「南泥灣大生產」，還有「抗日軍政大學」和「延安整風運動」，目的是幹部培養和統一組織價值觀運動，HR是可以參與和介入的。
2、捍衛組織的高壓線
組織高壓線，正面的說，其實就是「價值觀」。
價值觀是一個組織的基因和血脈，決定了一個組織的性格、特質和生命力，是決定一個企業能走多遠的內在力量。
HR作為組織價值觀傳承者和捍衛者，遇到不符合價值觀的人和事，要敢於「亮劍」，比如面對組織內部的貪腐，泄密，直接say no！
也就是說，HR不應該只是負責後台工作的事務官，還可以深入一線、撲向市場、走向戰場，就像很多企業的BP就像遊騎兵一樣，深入業務發揮「僚機」的作用。
「有溫度」的小棉襖
在業務低谷，還有一個少不了的角色：小棉襖。
提到「小棉襖」，想起阿里CPO童文紅說過：阿里HR以前角色，就是做業務部門的「小棉襖」，這是阿里HR的優秀基因，不能丟。
小棉襖對於HR的意義是——「做一個有溫度HR」，給員工和組織更多「人性關懷」，提供情感價值。
怎樣才算是一個合格的「小棉襖」？我們有三個觀點：
1、自帶正能量——心力要足夠強
HR在一線團隊，會經常感受到很多負能量的場景，比如業績瓶頸，出問題有人甩鍋，團隊相互指責、出現一些不公平現象等，做HR，要能夠收集並快速的處理好這些負能量，首先你不能被負能量淹沒。
真正的作為HR，本身的心力足夠強，要跟陽光一樣普照大地溫暖萬物，否則你作為HR，自己首先被負能量吞噬，怎麼去讓你的團隊士氣昂揚？
正能量，首要你時刻保持積極向上的狀態，向團隊傳遞正面形象，穩定」軍心」。
2、員工知心人——做有溫度的HR
做有溫度的HR，可以嘗試成為員工的知心人—— 「知心姐姐「，並不是說HR必須是女生，只是代表HR內心是要比較柔軟，在員工心中要有一個溫暖、親切的形象。
員工加入一家公司往往是因為老闆和企業吸引，但一個員工離開一家公司絕大部分的原因是因為員工的直接主管，員工和直線主管之間的關係是非常微妙的，有時候關係很硬，很多事情員工是不願意找主管的。
這時候，團隊需要一個偏軟的角色，這個角色就是」員工知心人」，這個角色負責陪伴員工，傾聽心聲，幫助員工擺脫比較down情緒，調整狀態重新出發。
3、會摸溫度——感知團隊的溫度
團隊溫度主要反映出企業在管理模式、團隊建設、工作舒心度等方面的綜合狀況及水平，組織氛圍的好壞直接影響員工士氣及工作滿意度，團隊溫度實際上是組織健康狀況的集中體現，也能說明組織的和諧程度。
阿里政委有一個工作方法叫「摸溫度」，就是政委憑藉自己對組織的熟悉、觀察業務團隊的工作，感知業務的需要，及時感知這個團隊的狀況。
如何對團隊「摸溫度」？有兩個tips：
一會溝通——作為HR，80%時間都要去溝通，剩下的20%要眼光六路耳聽八方。
比如有一些員工經過績效和業績對比，總會有起伏的，他們並不總是以最佳狀態從事工作，或者以他們最佳狀態工作但是達不到最佳的結果。
作為HR，不能單純看數據，要主動去找員工聊，找員工的主管去聊，這是作為政委摸溫度的正確姿勢。
二會反饋——美國著名管理學家艾柯卡說，員工心情好，就應當鼓勵他積極進取，多做事情；員工情緒欠佳的時候，就不要讓他太難堪，他根本興奮不起來。
簡言之，艾柯卡建議：要讚揚某人，最好是用白紙黑字寫下來；若要訓斥某人，則要用打電話等方式，不留痕跡。
以上是三大角色的內容，希望對你有所啟發。
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