作 者：宋志平中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長
來 源：華章管理（ID：hzbook_gl）
面對快速變化的市場環境，在充分競爭的領域，僅僅依靠一兩位優秀領導人的經驗是不夠的，僅僅依靠少數人的學習也是不夠的，整個團隊都要參與培訓學習。
為此，我一直把建立學習型組織作為做企業的一個基本目標，在北新建材當廠長時，我提出「像辦學校一樣辦企業」；在中國建材時，我常對大家說的一句話就是：「把時間用在學習上，把心思用在工作上」。
學習型組織之父彼得·聖吉認為，學習型組織要進行5項修煉：建立共同願景、加強團隊學習、實現自我超越、改變心智模式、進行系統思考。2017年，《第五項修煉》在中國再次出版，彼得·聖吉邀我為新書寫序，可能在他看來，我是學習型組織理論的「鐵粉」，也是個成功的實踐者。
想一想確實是這樣，我帶領的企業都致力於學習型組織建設。
建立學習型組織，是中國建材眾志成城，躋身世界500強企業行列的秘訣。
開會為何能與MBA學習相提並論？
我主張企業要多開會，因為會議是一種非常有效的溝通交流形式。「磨刀不誤砍柴工」，通過面對面的溝通交流、總結反思，可以讓這個團隊統一思想，加深對企業經營思路的理解。
中國建材每個月都會召開經營分析會，每次開會，各單位負責人都得自報KPI，數字擺在明面上，大家你追我趕，唯恐落後。
過去國企里不少幹部原來是做行政工作出身的，習慣於定性說問題，經過訓練，都學會了用數字說話，KPI背得滾瓜爛熟。民企出身的幹部也有壓力，從前大家掙多花多、掙少花少，現在業績大排隊，做得好臉上有光，做不好就感覺臉上掛不住了。
除了經營分析會外，中國建材還有半年會、年會、幹部談心會、開年談心會、民主生活會等重要會議，這些都是建立學習型組織的有益嘗試。
在會上，我一般會跟大家講一兩個小時的話，內容主要是總結工作、分析形勢、交流思想；然後，大家進行深度溝通，如介紹經驗、討論問題、交流心得、批評與自我批評等。通過團隊互動學習，大家統一了思想，加深了對戰略和文化的理解。
我常跟大家說，中國建材這些會議的學問很深，如果能堅持參加3年以上，就相當於MBA畢業了。
管理可以無師自通嗎？
除了會議外，中國建材為什麼一貫重視讀書學習和培訓工作？
可以說，讓幹部員工多讀書、多學習成了中國建材集團的一大管理特色。中國建材每年都會舉辦讀書會活動，辦公樓里設置了讀書角，我每年都會推薦幾本書並發給大家。其實，我本身就喜歡讀書。
記得剛來北京時，我的行李箱裡塞滿了書，工作後每個周末都會去當時的北京外文書店看書，工資也大都用於買書，走上領導崗位後也是書不離手，近些年還幾次去《總裁讀書會》節目分享讀書心得。
有人認為，企業家不需要學習，企業家辦公室內書柜上的一大堆書都是擺着看的。這是不正確的，企業家一邊要實踐，一邊要學習，二者是不能互相替代的。知行合一，讀書是什麼？它是學習別人的實踐，別人的實踐是有意義的，但是代替不了自己的實踐。
在培訓方面，我一直主張企業高管和中層幹部，都應經過MBA、EMBA或EMT（高級管理培訓）等學習。我深信，管理不是無師自通的。管理就是教育，教育是最好的管理。實現人的再造、團隊的再造，需要不停地教育。
通用電氣（GE）克勞頓管理學院是GE高級管理人員的培訓中心，許多《財富》500強的CEO是從這裡走出來的。傑克·韋爾奇也曾把GE公司8000多人安排到這裡進行培訓，親自講過課。他認為幹部選拔、員工培訓要選年輕人，進行人才隊伍建設，培訓在企業里確實非常重要。
就我個人而言，我大學學的是高分子專業，之所以能勝任管理工作，與我在商學院受到的教育是分不開的。如果當初不去讀書，做企業領導很可能完全是經驗型的，那就會相差甚遠。
1992年，我在北京參加了一個日本產業教育培訓班，記得當時課程有6本教材，主要講的是日本企業的現場管理和質量管理。經過那次培訓，我不僅學習了以前所從事的市場工作的管理要點，還學習了不少其他方面的管理知識。
也是那一年，我參加了武漢工業大學（2000年合併為武漢理工大學）北京研究生部開辦的工商管理碩士班學習，導師是尹毅夫先生。
尹先生是燕京大學（現為北京大學）的畢業生，在中國科學院退休。他英文很好，在中美合作項目——中國工業科技管理大連培訓中心（它是中國大連高級經理學院的前身）做過翻譯，後來居然走上了工商管理培訓的道路。尹先生當時給我們上兩門課，一門是領導思維課，另一門是西方企業財務管理課，這兩門課對我做好廠長來說起到了重要作用。
我有時會想，作為一名理工科畢業生，如果當廠長前後沒有參加過這些培訓和學習，自己會怎樣理解和領導企業呢？
做企業的領導人，其實不光自己要學管理、懂管理，企業的各級幹部也應該學管理和懂管理。記得剛當廠長給幹部們開會時，無論是大家的思想還是表達，我都找不到企業管理的感覺，也常聯想起當年插隊做隊長在牲口棚里開會時的情景。
但是，北新當年可是一家依靠引進設備「武裝到牙齒」的工廠，這種管理現狀怎麼能行呢？我果斷調整了幹部，提拔了一些年輕的大學畢業生。然而，他們大部分是理工科院校畢業的，並沒掌握系統的企業管理知識。
為了改變技術人員不懂管理的問題，我下大決心讓當時廠里夠年齡、夠條件的中層以上幹部去清華大學、北京大學、北方交通大學（現為北京交通大學）等高校去讀MBA。
好在那時學費還很低，要學的人不是那麼多。正是因為這樣，北新的幹部一下子提升了管理水平，再開幹部會時，大家都能用管理語言進行交流。
MBA教育不僅改變了我，也改變了我的團隊。我當時提出「要像辦學校一樣辦工廠」，企業迅速變成了充滿活力的學習型組織。
到了中國建材後，我查看幹部檔案時發現竟無一人進修過，這很不可思議。於是，我們聯繫國家行政學院舉辦了CFO班（財務總監班）、CEO班（總經理班），我稱之為「管理掃盲班」。
之後，我讓集團的班子成員都參加廈門大學在北京開的EMBA（高級管理人員工商管理碩士）班。之所以參加這個班，是因為廈門大學的財務師資好，我們的幹部在財務方面差一些。果然，這些培訓和學習對中國建材集團後來的崛起和發展起到了至關重要的作用。
隨着中國建材集團的境外上市和聯合重組，培訓工作在集團變得更加重要。除了集團層面的培訓外，各二、三級企業也進行各自的培訓。在集團層面，每兩年在國家行政學院安排10次為期兩周的骨幹幹部輪訓，差不多每個班100人，共900多人參加輪訓。我們在國家行政學院還開設了中青班，分春秋季兩個班，每班50名學員，為期兩個月。
此外，中國建材在中國大連高級經理學院（簡稱中大院）開辦了EMT班，也是春秋季各一個班，每班50人，為期兩個月，還安排去日本學習一周。這些培訓主要以工商管理為主，我在每次培訓結束前必給學員們講一次課。
通過這些培訓，幹部們不光學習了企業經營管理知識，他們之間還進行了深入的交流，這對一個大型集團公司來說是非常重要的。
在這個過程中，中國建材集團輸送了大批幹部到清華、北大、南開等一流大學的商學院學習，從而儲備了一大批富有實踐經驗的技術管理人才。經過系統培訓，團隊整體素質得到持續提升，為中國建材的快速成長奠定了堅實的人才基礎。
要向醫學院學什麼？
2019年3月，我去德國斯圖加特，在奔馳汽車的一家配套企業培訓中心，看到了美國教育家約翰·杜威先生的一句話——「一克實踐遠比一噸理論更加重要」，這句話強調了實踐的重要性。
管理就是一種實踐，我很重視管理的實踐性和方法論，強調學以致用。在這方面，醫學院的做法值得借鑑。醫學院的老師常要上午講課，下午去臨床看病。
如果一位老師說自己不會看病，同學們是不敢跟他學的。為什麼醫學院強調這一點？因為人命關天，所以一定要找到一種最合理的方法，這就是理論和實踐必須結合。
最佳實踐共享是一種普適化、自主化的經驗分享和學習機制。
其實，它的做法很簡單：由區域公司組織成員企業申報日常生產經營過程中的管理秘訣和操作小竅門，匯總、篩選、提煉並整理成冊，發給所有人學習借鑑。
這些項目主要來源於企業的生產經營實踐，如精細化生產、管理改進、自主創新、業績提升等，具體包括節能降耗、工藝優化、技術改造、修舊利廢、設備可靠性提升、質量改善、安全環保改進、制度優化、銷售服務提升、採購優化、清潔生產、整潔工廠創建等。在OA平台上發布「最佳實踐共享」，供成員企業學習借鑑。
最佳實踐共享充分發揮了企業的資源優勢，使成員企業間的經驗、成果得到更好的交流和推廣，進而創造更大的價值。通過這樣的共享學習，其他企業大幅減少了因重複探索而在人力、物力和時間上的浪費，只需從「最佳實踐共享」這部百科全書里找到適合自己的方案，就能付諸行動、產生效益。
通過最佳實踐共享項目的交流和共享，企業不僅提升了效益，也形成了學習型組織的良好氛圍。
這一管理方法進一步激發了員工強烈的主觀能動性、學習意識和創新意識，促進員工在日常工作中求新求變，突破定勢思維，不斷改進工作方法，加快理論知識和實踐經驗的積累，快速成長成為企業需求的技術人才、管理人才。
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