鑽石舞台

對照這個金字塔模型，我們可以認為一個人是否可以勝任PM的崗位（或者在PM崗位上能取得更好的成績），一共受四個重要因素的影響：動機、策略、技巧、特質。越在金字塔的上面越能決定你是否適合這個崗位，獲得的難度也越大。綜合評估你在這四個方面是否想清楚了，然後可以嘗試判斷你是否真的要跳進來了。

▐動機

首先是動機，動機就是你從事這個崗位的初心是什麼：

你為什麼想做項目經理，是之前的崗位做不好想逃避而選擇了項目經理的崗位，還是真心認為項目經理更適合自己？

你打算從事項目經理這個崗位多長時間，是希望成為自己終身事業還是僅僅把這個崗位作為一個跳板？

你希望未來成為什麼樣的項目經理，希望在這個崗位做到什麼程度？

動機是你在這個崗位持續發展的動力，它決定了你的長期發展目標，也決定了你在這個崗位上可以取得成績的天花板。

基於個人的觀察，真的擁有且持續堅持職業發展動機的人並不是多數，大部分人的動機可能只在短期的績效和晉升上。但就算是短期的動機同樣是助力你成長的最重要的因素，通過採用類似「貪心算法（Dijkstra）」的方式用一個階段一個階段的成績也能達成職業生涯的成功，前提是你不要在這個過程中迷失了自己的方向。

▐策略

其次重要的是新崗位落地和實現持續成長的策略。

新崗位如何實現平穩落地：勝任這個崗位最基本的能力是什麼，我怎麼在最短的時間裡掌握崗位所需的必要能力，快速的投入到有產出的工作上來。這個部分後面我會專門基於PM新人的落地方案，展開講一講我的理解。

如何在崗位上實現持續的有突破的成長：這個問題讓我想起來溫伯格《技術領導之路》里用彈子球水平比喻的成長和突破的路徑：成長是並不是我們想象中那樣總是線性發生的，重大的成長總是階梯式突變的，但在每次重大成長發生之前，你一定會遇到一個低谷，這個低谷正是你在走出舒適圈，經歷痛苦蛻變的時候。

我始終認為一個安逸、穩定的項目環境下可能都不太需要一個專業的項目經理，就更談不上項目經理的成長空間了。所以一個項目經理一定不能長時間待在一個自己過於熟悉的業務里，他需要去不斷體驗不同規模的項目、不同風格的團隊、不同類型的業務，去用不同的環境激發自己的思考、突破自己的成長。

▐技巧

然後才是崗位相關的技巧，這就是我們常說的能力，這些能力一般是後天習得的外在技巧。在項目管理領域，我們最長見的能力比如項目管理十大知識領域、領導力、戰略與商業管理等等。

下面這個是來自我們PMO job model 的能力說明，體現了在阿里業務環境下作為PMO的核心能力及說明，供有興趣的同學參考。

關於項目管理應該學習哪些技巧我在這裡就不展開講了，在內外網上搜一搜有很多非常不錯的文章介紹了相關詳細的內容，我這裡只是想強調一點的是項目管理的能力，實踐遠遠大於理論，只有在實踐下產生的理論才是真正屬於你的。

最後才是你的個性或性格特質是否適合這個崗位的場景。特質一般是先天的，俗稱老天爺賞飯吃，比如演員的外表、歌手的嗓音、籃球運動員的身高，那項目管理這個崗位是否有什麼可以加分的先天特質嗎？其實在多年前，我認為項目經理因為主要工作是和人打交道，外向性格的人應該更適合這個崗位；而我恰好又是一個內向的人，所以我也一度懷疑自己是否真的適合這個崗位。

不過隨着在項目管理崗位上經驗的積累，我慢慢發現，內向的人其實也是有着自己特有的職業優勢的，比如內向的人：

更注重問題思考的深度

會開口之前先思考

更願意傾聽別人的聲音

具有平和的自信

決策時更加慎重

這些內向者的特質在項目管理崗位上有着其自己的獨特優勢，它使得對項目的思考更加理性，更能和項目干係人建立同理心，更能有策略的推進項目。所以內向的人如果能發揮好自己的優勢，同樣可以在項目管理崗位上取得超越他人的成績。

回到個人特質上來，理性思考、邏輯性強的人更適合項目經理這個崗位。項目管理過程中，PM會遇到各種各樣的技術問題，面對技術問題你需要能弄清楚裡面的關鍵因素及其相互關係，並抽取關鍵參數，並在與技術人員打交道的過程，重點盯住關鍵參數是否正在向良性的方向發展，通過這種方法，就不容易被技術人員「糊弄」，事情就不會變得不可收拾。

那前面說了這麼多項目經理崗位的成長模型，那回到一個已經入坑的項目管理小白，如何能快速在一個陌生的環境裡完成PM崗位的順利落地呢？這裡我總結了一個通用的模型，供大家參考。

總結一下就是「2個了解」 和 「4個階段」。

了解你要進入的業務

了解業務相關的背景、目標、邏輯、階段等等，建立自己業務領域的知識體系是和相關項目成員建立共同語言的第一步。你可以通過拿到業務核心的啟動、階段匯報、復盤等文檔，快速學習業務域相關知識。

了解你要一起合作的人和組織

PM最重要的就是和人打交道，組織中不同人的立場、性格、訴求對於理解項目的運作都是至關重要的，建議可以嘗試自己畫一個所在組織的架構圖，並建立主要干係人信息表，通過這個梳理去熟悉和了解相關干係人。特別是在一些複雜的橫向項目中，項目干係人可能會來自很多不同的組織，這個時候，充分了解這些干係人不僅是必要的工作，在完成後還會成為PM獨特的優勢。

當然，這個兩個了解的過程中建議能找到一個信息靈通的人作為「老師」帶着你，這樣可以大大提高了解的效率和深度。

▐4個階段

項目助理階段

在了解了業務和相關干係人之後，首先參與到項目工作中可以馬上去做的第一個事情就是組織好項目的周會、記好周會紀要、能寫好項目周報，第一階段就是做好項目助理的工作。別小看這個「助理」型的工作，他也非常體現一個PM的專業能力。要做好其實也並不容易，這塊事情本質上是非常考驗項目管理的「基本功」。

流程優化階段

開啟了項目助理階段之後，你就算正式進入新組織的實際項目管理工作了。僅僅跟着項目跑肯定是不夠的，這時候你需要開始觀察這個項目中流程需要梳理和優化的地方了，首先建議的切入點就是把控項目的節奏。項目的啟動、迭代交付和復盤是做為PM首先需要去把控的地方。PM通過協調項目中各種不同的角色，找到適合項目特徵的共振頻率，可以非常有效的拉齊大家的工作節奏，降低項目的協同成本，提升項目的產出效率。在一般產研型的項目中（特別是產品迭代型的項目里），什麼時候做需求評審，什麼時候確認排期，什麼時候驗收上線，什麼時候做業務效果復盤都是需要經過一些設計和安排的，也是PM進入項目可以首先梳理的流程優化切入點。

體系化提效階段

在PM梳理和優化了項目的節奏之後，這個時候項目往往表面上可以進入平穩運行的狀態。但是項目的交付是否能夠幫助業務拿到預期的結果？組織的資源是否投入在最重要的事情上？團隊的效率又是否處於高效的狀態？為了回答這些問題，PM需要從單一的項目里走出來，要站在更高的維度，從業務、組織的視角去思考項目的運作。這個時候，你需要串起業務結果和項目目標之間的關係，需要從組織人力投入的合理性去看項目的排布，需要從數字化的角度洞察效率的瓶頸，我把這些工作都統稱為體系化的提效，有的時候我們會認為這個工作超出了單一項目管理本身，進入了組織管理的範疇。只有自下而上，從項目管理做到了組織管理的程度，我們才認為專職的PM體現了自己的價值。

打造影響力階段

在組織體系化提效進入一定階段之後，我認為這個時候PM還需要開始嘗試做一些經驗沉澱和組織賦能的工作。一個專職的項目經理也不可能包攬團隊中所有的項目管理工作，所有的項目參與者或多或少都需要自己具備一定的項目管理能力，只有日常工作中的項目管理事項能被有效的分散出去，專職的PM才能有時間和精力來處理highlevel的體系化的問題上，所以項目管理能力的賦能就是這個階段必須要做的。同時，PM通過賦能的工作可以進一步打造自己的專業化影響力，這又反過來對自己推行項目和組織變革帶來可信度的背書，形成了一個飛輪式的正循環。常見的賦能打造影響力的方式就是寫總結、做分享、組織培訓。

經過了這四個階段，一般就可以認為你在這個組織里算是成功完成了落地，站穩了腳跟。但我們又很難說這裡的哪個階段你算是完成了的，因為不同的人、不同的能力程度、不同的環境，對於這個幾個階段的理解都是不同的，所以我認為這幾個階段是需要持續的螺旋迭代的，每過一個季度或半年，你再回頭看看過去自己的工作，也許就有新的反思和改進想法，新的一輪迭代又可以開始了。

總結一下，本文提供了一個入坑PM崗位的職業發展金字塔模型，希望能幫助你來評估是否真的做好了準備進入項目經理這個職業，然後又分享了一個新人PM在組織里進入工作狀態的路徑，希望你可以更快的以PM身份融入團隊，發揮價值。

最後，看到這裡的同學，如果你有興趣轉崗做項目管理，請聯繫我們，我們可以交流一下想法，說不定可以做同坑戰友。

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作者|鹿迦

編輯|橙子君

出品|阿里巴巴新零售淘系技術