鑽石舞台

最近，有不少同學問我，新的一年，對於組織發展有什麼建議？

確實。之前的文章，我們分析了經濟發展，商業環境，也分享了個人成長等話題，但比較少聊到組織和管理。

先用一句話總結就是：

不要和不懂組織的人討論管理。

組織，就像是一輛車。我們都希望這輛車能開得更平穩，行駛到更遠的遠方。但是，我們每天都在做具體的工作，就像是開車的人。如果不懂車，是很難把車開好的。

今天，我和你分享一些思考。關於組織，關於管理的思考。

組織是一輛車，但這輛車要去哪裡？

你想要去的地方，就是「目標」。

在一個好的組織里，一定是用目標來管理的。而一個好的目標，一定是發揮引領作用的。

我給你舉個例子，你就明白了。

我和公司的小夥伴說，我不會下指令，我只會給目標。

如果有一天，我是拿任務和動作來考核你，那一定是我出了問題。我變成了一個「報時者」。

就像有員工來問，老闆老闆，幾點了？你說：9:30。又有員工來問，老闆老闆，幾點了？你說：10:45。老闆老闆幾點了？你又說：12:50。

指令和動作，是無窮無盡的。報時，也是報不完的。

我會做的，是用目標來考核。這樣，我就變成了「造鐘人」。

員工不是聽老闆的安排，而是能自己安排。不知道選A還是選B，就看看牆上的目標，看看哪個選擇更有助於目標的實現。

這樣，就能自己拆解，自己給自己指令，自己給自己上發條。

這是目標的作用。引領着大家自主地前進。

但是，我知道有人可能會問，那這個目標，是組織的目標啊。怎麼把組織的目標，變成大家的共識？

最重要的一點，就是要讓大家知道為什麼有這個目標。

很多時候，不是大家不認同，而是大家不清楚。

所以，目標背後大大的WHY，要讓所有人都知道。

我特別建議每個管理者，認真寫一封全員郵件，講清楚目標背後的思考和意義。

這需要花點時間，但這是值得的。大家能一起對齊，朝向一致。

—2—

組織有了目標，但是要選擇哪條路呢？

戰略，就是回答「路徑」的問題。

左邊，是一條大路。大路寬闊平坦，非常好走。但也因為好走，人潮洶湧。你必須起得比別人早，才能擠出一條通道。

右邊，是一條小路。小路荊棘密布，十分崎嶇。但也因為難走，人特別少。如果你不怕危險困難，也能抄到一條捷徑。

左邊和右邊，都是戰略。大路和小路，都是選擇。

戰略，沒有絕對的好與壞，只有適不適合。

你選定了一條路，就根據這條路的導航走下去。

嗯。但是有什麼方法，能幫助更好地思考戰略和路徑嗎？

從目標倒推。

目標，一定是有挑戰性的。這個有挑戰的目標，到底應該怎麼完成？

基本盤+創造性方法。

1，基本盤，就是那些你能想得到的方法。

每年市場的自然增長，原有客戶的維持與發展，原本效率的提高和突破。

這些，都是你完成目標的基本盤。把基本盤守住，拿穩，目標的完成就有了基礎保證。

2，創造性方法，就是那些你現在想不到的，但必須創新出來的東西。

只有基本盤，顯然是還不夠的。一定需要不停創新。

那個創造性的方法，要在一年的時間裡不斷思考、試錯。可能是做了一個新的爆款產品，或者開發了一個大客戶，或者是找到一個新的空白市場。

我們每天要做的，就是先檢查基本盤是不是守住了。守住了，就開開心心地去創新。

—3—

目標，決定戰略。戰略，決定組織。

不同的組織形態，服務於不同的戰略。

我想你一定知道，一個好的組織架構，可以對戰略起到強大的支撐作用。

但是，怎麼設計？

還是從底層出發來思考。

組織架構可能千變萬化，但是不管怎麼變，都是由這兩塊最基本的積木搭建出來的：

結果和行為。

到底是選擇對「結果」負責，還是選擇對「行為」負責？

對結果負責的好處是，考核簡單，容易激勵，主動性高。但同時對員工的要求也高。

對行為負責的好處是，執行容易，簡單專注，效率也高。但同時對管理的要求也高。

每一個組織，幾乎都是同時使用這兩塊積木。只是看這兩塊積木要怎麼搭，準備放到哪一層。

我舉兩個例子。

假如你管的是工程師團隊，那就是更多用「行為」這塊積木。

因為對於生產，比較容易從結果倒推出行為。這些行為能做到，結果自然就能發生。

比如微軟的Windows，是1萬多名工程師開發出來的。可以不斷層層切分職能。你負責系統設計，我負責界面設計，他負責網絡設計等等，最後由Bulid工程師，組裝成系統。

但假如你管的是銷售團隊，那就是更多用「結果」這塊積木。

因為對於銷售，比較難證明，到底是哪種行為能產生更好的結果。所以通常把結果作為考核指標。你們自己決定怎麼做，做到就好。

所以，回頭看看你的目標和戰略。你是更希望團隊對結果負責，還是對行為負責？

架構，一定要撐住了。

—4—

在一個組織里，除了要有架構的支撐，還要有流程的規範。

很多人一聽到流程，就覺得頭疼。認為這是條條框框，為什麼要搞得這麼複雜。

因為流程保證了效率，也規避了風險。

先說保證了效率。

流程，其實就是做事情的步驟。第一步，第二步，第三步……

但是，為什麼要規定這些1234呢？難道就不可以自由發揮嗎？

人少的時候，自由發揮可能是可以的。想法，很容易變成行動。有什麼事情，能很快溝通清楚。

但是，人一多，組織就變複雜了。組織的信息，就會有重複，擁堵，衝突，丟失。

這些重複，擁堵，衝突，丟失，會嚴重影響組織的效率。

怎麼辦？

通過流程的方法來確定。

一個客服，收到投訴後，如何安撫客戶的情緒？一個研發，用什麼樣的格式寫代碼，協作成本最低？

這些經驗，可以沉澱為流程步驟。大家都按照這個來，知道每一步該做什麼，不用來來回回溝通，就不會出錯。

那規避了風險呢？

我給你講個故事。

還在微軟工作的時候，有一次我和同事要去見某市長。

我們準備了一份小禮物，一架鍵盤，一架在哪個商店都能買到的普通鍵盤。

微軟規定：一年之內，不能送給某個固定客戶累計加在一起超過50美元的東西。否則，就是行賄。

但是，那架鍵盤剛剛好卡在那個門檻上，在有的地方售價超過50美元，有的沒有。

送？還是不送？

在去的路上，我們就不停給法務部打電話。你趕快給我個準話，到底能不能送。如果不能，我們就不拿出來了。

最後一通討論，法務部才批准，允許我們送那架鍵盤。

如果沒有流程，可能大家會覺得還好，自作主張了。但是，但是，萬一出問題怎麼辦？

所以在流程上，為了雙方的合規和安全，就必須要和法務反覆確認。

因此，規範，不是為了限制組織。更多時候，是為了保護組織。

—5—

剛剛說的，很多是在「事」的層面。但是，事要靠「人」來做啊。

別人為什麼要上你的車，跟着你一起干呢？

我們常說一句話：利出一孔，才能力出一孔。

利益，是驅動人才和組織前進的重要動力。

朝「錢」看齊，很正當，也很正常。

組織總是要給到人才最基礎的保障，讓他們儘可能過得更好。

否則等到過節才能吃頓火鍋，總是大清早去超市買打折雞蛋，天天擔心因為生病丟掉工作，還怎麼能奢求人家全心全意工作呢。

有一次，我去參訪一家餐飲企業，那位企業家給我講了一個故事。

08年，民工荒，根本招不到人。他和我說，只要不是腿瘸的，稍微能幹點活的，都招了。

但是招來之後，很不好用。

怎麼辦？

他跑去一家火鍋店吃了頓火鍋，想看看行業的標杆企業是怎麼管理員工的。

他和我說：我一邊吃，一邊和服務員小伙子聊天，最後就得出一個結論，一分價錢一分貨。

我們才給1200塊錢的工資，別人給的工資呢？3000塊！

利益驅動。利益驅動。

只有給員工比較高，甚至最高的待遇，才有資格向他提出標準和要求。

而不是反過來，能不能給出最低的待遇，還要求他有好的態度，和我們一起干。

顯然，這是不合理，甚至荒謬的。

但是，在利益驅動的基礎上，還要有價值觀的保護。

價值觀，是不至於讓車失速飛出去的東西。

否則為了利益，大家可能會動作變形。在瘋狂的油門旁邊，還應該有理性的剎車。

這個理性的剎車，是什麼樣子？

比如：供應商年底寄了一張購物卡。不能收。

比如：公司客戶年底發了一個2000塊的紅包。不能要。

比如：其他公司開發布會，邀請你去開會，順便還覆蓋旅遊的費用。不能去。

這些事情，形同職業受賄。

很多人說，這些看起來都是「小事」啊，真的有那麼嚴重嗎？

真的很嚴重。為什麼很多公司，搞着搞着後面很難管，就是因為一開始對這些「小事」不以為意，最後積重難返。

價值觀，從一開始就應該遵守和維護。一旦稀釋，後面就會不停被摻水。

等到你不認識自己的組織時，那會已經來不及了。

所以，我也給很多組織一個建議，當我們考核目標時，要同時看兩個東西：

1，目標完成了沒有？

2，用什麼方法完成的？

第1點，是看他的能力。第2點，是看他的態度和價值觀。

價值觀，別成天鎖在柜子里。平時就要拿出來看，拿出來用。如果有人違背了價值觀，要警告，要處罰。

然後，你才會得到另一個你想要的東西：組織文化。

文化，其實就是價值觀的表現，一種獨特的氣質。

但這種氣質，肯定不是一天就能練出來的，是要日積月累的。

—7—

管理者是駕駛員

前面說的，更多還是組織這輛車本身，但是，還有一個重要的角色，是管理者。

管理者，是那個真正開車的人。

管理者，看着儀錶盤，看着導航儀，看着路面和車況，決定方向盤要往哪裡轉。

那麼，在一個組織里，管理者應該通過什麼方式，來判斷組織現在的狀況呢？

開好三個會：季度會，周會，1對1會議。

我們一個個說。

季度會，看數據。

數據，會告訴我們，組織的大方向對不對。

我們原來定下的目標，完成多少了？應該拿到的關鍵結果，都有了嗎？和預定的計劃，出現了什麼樣的偏差？

哪裡快了？哪裡慢了？有什麼問題？需要什麼幫助？

通過對比數據，來分析原因。

周會，看動作。

每一周，都是一次復盤的機會。看看我們的動作，是不是足夠有效，需不需要調整。

1，有什麼要繼續做的？做對的，當然要繼續保持。

2，有什麼要停止做的？做錯的，立馬叫停，不要繼續浪費時間和資源。

3，有什麼要開始做的？通過復盤，找到新的方法，我們開始來做，看看效果如何。

不要小看周會。如果說，每一次復盤，都是一次迭代。1年下來，你有52次迭代的機會。

迭代的速度，也影響組織成長的速度。

然後，還有1對1會議。看狀態。

管理者，需要定期和員工進行1對1的會議。

1對1的會議，能讓員工擁有一種安全感。在安全的環境下，才會暢所欲言，聽見真實的反饋。

所以，在1對1的會議上，25%提問，50%聆聽，25%回答。

傾聽，和說話一樣重要。甚至更加重要。

—8—

練習基本功

最後，我還特別想和你分享一個觀點：一定要練習基本功。

前段時間，我看到一段話之後，特別同意，忍不住發了個朋友圈。

常有人問我，什麼是好的管理者？

我說，差的管理者，只有30%基礎管理經驗，剩下70%都是自己發揮。非常隨意。好的管理者，70%都是成熟的管理經驗，剩下30%是例外管理。有制度，有打法。

這中間的差距，就是好壞的區別。

組織，需要我們持續研究。管理，需要我們持續修煉。

最後的話

今天，我和你分享了一些關於組織和管理的思考。

在工作中，我們常常對自己的「業務」很感興趣，對具體的「產品」很感興趣。但我也希望，你能對「組織」也有興趣。

因為，這特別重要。

我們要學習，把組織也當做產品。像打磨產品一樣，打磨自己的組織。

這樣，我們才能真正做好企業。

很多企業，戰略清晰，死於管理，也是因為對組織沒有了解和研究。

不要和不懂組織的人討論管理。所以我也希望，你能設計好「組織」這輛車，「管理」好這輛車。

然後，這輛車，和車上的人，都可以走得很遠很遠。

希望這篇文章，能對你有啟發。也希望年底的時候，能聽到你的好消息。

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