題記：2022年2月26日下午，北大國發院MBA講壇第42講暨北大國發院MBA項目宣講會在線舉行。本期活動特邀北大國發院管理學教授、國發院BiMBA商學院副院長、學術委員會副主任宮玉振教授帶來主旨演講。本文根據演講內容整理。
作 者：宮玉振
整 理：白堯
來 源：北大國發院（nsd-pku）
引子：兩個故事
我先講兩個故事。第一個是華為關於小靈通與3G的戰略選擇。
上世紀末，中國電信推出了小靈通，當時的UT斯達康和中興通訊依靠這項業務取得了高速發展。UT斯達康一年的銷售收入曾經達到100億，在當時這是足以讓所有企業都為之動心的數字。
華為管理層當然也看到了這樣的機會，所以很快就提交了從事小靈通業務的計劃。但是出乎所有人意料的是，任正非否決了這個計劃。
任正非否決小靈通的理由是，小靈通註定是一個過渡的、短暫的技術，而3G才代表未來，華為不能做機會主義者。
在他看來，錯過小靈通，華為可能失去的是一大塊利潤，但這還是可以接受的。如果華為錯過了3G，那就將嚴重影響華為成為一個偉大企業的進程，那才是一個根本性的失策，是絕對不可饒恕的。
華為因此把大部分人力和財力投入在全球範圍內還沒有商用的3G業務，8年後的2009年，華為終於獲得了第一塊3G牌照。
從那以後的故事我們都知道了——華為一飛沖天，把所有競爭者都拋到了身後。正是因為華為當年在3G的豪賭和持續投入，才成就了今天的華為。
至於當時風光一時、占據中國小靈通市場半壁江山的UT斯達康，主流市場上，現在已經很難看到這家企業的身影了。
今天的雲計算領域中，阿里雲排名亞太第一，世界第三。百度按理說在這方面更具優勢，可是百度云為什麼遠遠不如阿里雲？
當年雲計算所需的投入非常大，每年十幾億，連續幾年的時間，這給阿里造成了巨大的資金壓力，而且還看不到希望。當時在阿里負責雲計算的王堅，現在是中國工程院院士，當年一度被認為是個騙子。
那幾年阿里每年的戰略會都要討論一個問題：要不要取消這個項目、解散這個團隊？雲計算團隊很長時間都是惶恐不安，不知什麼時間會被解散。
在最艱難的時候，馬雲來到了雲計算團隊，跟他們講：雲計算我們一定要做，而且我要投100億。整個團隊的士氣一下子就上來了，大家知道沒事兒了。
2012年，認為雲計算前途無望的百度解散了自己的雲計算團隊，這個團隊後來被阿里完整接收。雲計算的最終結局，從那一刻基本就已經確定了。
馬雲講過一句話：阿里今天做的所有決策，都是為了七、八年以後的戰略布局。阿里雲的最終勝出，靠的就是這種長期主義的戰略。
三種類型的勝利
我們都想打勝仗，「打勝仗」在今天已經成為一個熱詞。但我們究竟應該打什麼樣的勝仗？我們究竟應該要什麼樣的勝利？
北大國發院BiMBA商學院院長陳春花老師關於「打勝仗」有一個非常精彩的觀點，她說勝利分三種類型：機會主義者只能得到暫時性的勝利，實用主義者會獲得階段性的勝利，長期主義者才能贏得持續性的勝利。
我非常同意陳老師這個觀點。我最早是學歷史的，我可以從歷史上組織興衰的長遠規律來呼應一下陳老師的觀點。
從歷史上看，從來沒有哪一支土匪或軍閥的隊伍能夠真正成事。當塵埃落定的時候人們就會發現，最後勝出的一定是有着清晰的長期理念的那支力量。
這是歷史告訴我們的一個基本道理：堅持長期主義才能贏得長久的勝利。
堅持長期主義為什麼非常難？
既然長期主義這麼重要、這麼好，那麼問題來了：為什麼長期主義者少之又少？為什麼我們今天在這裡還要談長期主義？
回顧任正非關於小靈通的決策，今天我們會讚嘆任正非的高瞻遠矚、雄才大略，做出了正確的選擇。可是有誰知道任正非當時承受了多大的壓力？
任正非放棄了小靈通，但是小靈通在2000年到2003年取得了持續的增長。UT斯達康因此從一個名不見經傳的小企業變成了一家明星企業，中興也在小靈通市場裡賺得盆滿缽滿，而且他們利用小靈通取得的高額利潤不斷擠壓華為的市場。2003年中興的銷售額一度達到了華為的80%。
華為是中國通信設備製造商的老大，但在那段時期內幾乎沒有什麼收穫。華為失去了瓜分小靈通市場的時機，更雪上加霜的是，3G牌照遲遲不發放，因此華為在3G領域的巨大投入長期得不到任何回報。
2002年，華為首次嘗到了巨額虧損的苦頭。那時候很多人對華為失去了信心，認為任正非犯了一個致命且愚蠢的錯誤，不少人離開華為，選擇了在當時看來更好的公司。
任正非後來講：「我當年精神抑鬱，就是為了一個小靈通，為了一個TD，我痛苦了8到10年。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了？做了，是否會損失我爭奪戰略高地的資源？」
我們今天復盤一下任正非當時的處境：眼前的利益唾手可得，當前的壓力實實在在，但是未來的收益卻並不確定。如果你是任正非，你會怎麼辦？
焦慮、抑鬱、彷徨，中途反悔甚至放棄。這就是長期主義者常常必須面對的現實。
上世紀60年代有一個著名的「斯坦福棉花糖實驗」。美國斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾選了十幾名幼兒園的孩子，讓他們坐在房間裡的椅子上，要求坐滿15分鐘。面前的桌子上，放的是孩子們最愛吃的棉花糖。
實驗的規則是，如果你馬上吃掉糖，就不能獲得獎勵；如果你能等15分鐘以後再吃，就會額外得到一塊糖作為獎勵；不願意等的孩子可以按桌子上的鈴。
實驗開始以後，研究人員發現一少部分孩子不假思索立即抓起眼前的糖吃掉了；有些孩子30秒以後陸續開始按鈴；最後，只有30%左右的孩子等到15分鐘期滿才吃糖。
研究人員對參加實驗的孩子進行跟蹤，發現那些願意等待的孩子在後來的人生中取得了更大的成功，包括職業的成功；那些不擅長等待的孩子，成年以後體重更容易超標，成就相對較低，而且不少人染上了毒品。
這個實驗提出了「延遲滿足」的概念。能夠做到延遲滿足的人總是會取得更大的成就。
字節跳動創始人張一鳴最喜歡講的一個詞就是「延遲滿足」。張一鳴的成功也告訴我們延遲滿足確實很重要。問題是，道理我們都懂，但是為什麼能夠真正做到「長遠思考」「延遲滿足」的企業和個人少之又少？為什麼長期主義特別難？
這是今天神經科學、心理學、行為經濟學等學科都在關注的一個重要研究話題：「跨期選擇（intertemporal choice）理論」。也就是在大而遲（Larger - Later，LL）的收益與小而早（Smaller - Sooner，SS）的收益之間，人們的選擇傾向。
所有這方面的研究都得出了同樣的結論：相對於未來的收益，人們通常會對當下可以獲得的收益賦予更大的權重。直白地說，就是人們更看重眼前馬上能夠得到的收益。
原因很簡單，人類是從動物進化而來的。在進化的過程中，人類雖然發展出了對未來進行計劃和規劃的能力，但是在跨期選擇時，我們同其它動物一樣，依然偏好於即刻的獎賞。
一些研究者還探討了跨期選擇的神經機制。2004年，《科學》（Science）雜誌發表了一篇著名的報告，第一次從神經機制上證明人的大腦有β、δ兩種不同的評估機制。
β機制集中於早期進化的中腦邊緣多巴胺系統，主要負責加工當前選項，也就是當前馬上要做出的決策、當前的誘惑、當前的利益等；δ系統是相對較晚進化成的額-頂系統，主要負責加工延遲選項，也就是延遲滿足的決策。
前者是生存的本能，後者是進化的需要。兩個系統的相對激活水平，決定了被試者的選擇。選擇過程中，如果我們的β系統被激活，我們就會選擇當前的收益；如果δ系統被激活，選擇的就是延遲滿足。
與此相關的，還有一個跨期選擇的認知機制理論，即熱/冷系統理論。這一理論認為，人腦認知機制中存在熱、冷兩個系統。熱系統與個體的衝動行為有關，它是情緒驅動的，表現為簡單的條件反射，因而反應速度較快，是較早成熟的一套系統；冷系統則與個體的自我控制有關，它是認知驅動的，比較審慎，因此也比較慢，是較晚成熟的一套系統。
熱/冷系統的交互作用決定了個體在延遲滿足中的表現。熱系統起主導作用時，個體傾向於選擇小而早的收益；冷系統起主導作用時，個體傾向於選擇大而遲的收益。
在此基礎上，學者們還提出了人類跨期選擇的多重自我理論（Multiple-Selves Theory）：「目光短淺（myopic）的自我」與「目光長遠（farsighted）的自我」，「計劃者（planner）」和「實施者（doer）」，「老練（sophisticated）的自我」與「幼稚（naïve）的自我」，等等。
理論是枯燥的，我在這裡不想過多介紹理論本身。我們感興趣的是，這些研究結果告訴管理者什麼道理？
我們每個人都是一體兩面的，我們身上都有短期主義的影子。更看重眼前的收益，是人性的組成部分，況且未來有很大的不確定性。
對於普通人來說，面臨的當前壓力或眼前誘惑越大，人的短視的一面就相對越容易被激活，人就越容易表現出短期主義的傾向。
即使是長期主義者也會有短期行為的衝動，也會中途動搖，每個人都會有內心深處的天人交戰。
這就是為什麼任正非在已經選擇了3G這條長期主義賽道後，仍然會為了放棄小靈通而感到抑鬱和壓力。我相信李彥宏也是長期主義者，百度也是有長遠追求的企業，但是為什麼會中途一度放棄雲計算？也是同樣的道理。
短期主義會帶來長遠的傷害長期主義很難，但我們為什麼還需要選擇長期主義？很簡單，因為短期主義會給我們帶來長遠的傷害。
今天我們談的話題主要是管理，我們看看短期主義對管理者、對組織至少會造成哪些方面的傷害。
短期主義對於管理的第一個危害在領導力層面。短期主義的領導者個人必然表現出缺乏遠見、自私自利的特徵。缺乏遠見的人註定成不了事，而自私自利的人註定沒有人追隨。
人都有私心，但是領導者必須讓更多的人為己所用，甚至還要用比自己更強的人，這樣才能成就大事業。因此，領導者必須走出小我，才能成就大我。自私自利的結果一定是眾叛親離。
短期主義對於管理的第二個危害在決策層面。孔子在兩千五百年前就用兩句話很好地揭示了短期主義的危害——「見小利，則大事不成。」「人無遠慮，必有近憂。」
決策就像下棋一樣，有些人可以看到三步、五步之後，甚至更為長遠，有些人走一步看一步，只顧眼前。
棋力到了一定程度之後，為什麼有些人就是沒法成為一流的高手？就是因為大局觀薄弱，因而特別容易陷入眼前和局部的爭奪，卻無法掌控整個的棋盤。你可以也會取得局部的勝利，但是你並不知道如何利用這些勝利。
什麼叫人無遠慮，必有近憂？沒有長遠的眼光，人就很容易在複雜的環境中迷失方向，陷入各種糾結之中，陷入各種患得患失之中，企業也是如此，贏了眼前，但輸掉了長遠，贏了局部，但輸掉了全局。
過於看重眼前的業績，就會忽略其他更重要的東西，反而會給企業帶來更多更大的問題，傷害了企業的長遠發展。
短期主義對於管理的第三個危害在組織層面。習慣了賺快錢的組織，就再也打不了硬仗。一哄而上，結果一定是一鬨而散。
對組織而言最忌諱的就是勝則一日千里，負則一敗塗地。歷史上這樣的組織非常多。黃巢、李自成、張獻忠這樣的農民起義軍為什麼最終成不了事？他們的共同特點就是攻城拔寨，招兵買馬，走州過府，隨掠而食，哪裡糧多就去哪，吃完了再換個地方。這些人忽略了一個根本，就是組織能力本身的建設，從來沒有穩固的根基。這就是所謂的「流寇主義」。
流寇主義在商業世界的表現就是賺快錢，比如那些買買買，但是沒有自己核心競爭力的企業；那些今天這個有機會就做這個，明天那個有機會就做那個，卻沒有核心優勢的企業。
歷史上，流寇取得的所有勝利都是無根的勝利，註定都只是歷史的匆匆過客，永遠是草莽英雄，成不了大事。
就根本而言，短期行為表面看來是理性的選擇，但從長遠來看，其實恰恰是非理性的，因為這種短期行為是以明天為代價換取眼前的利益。
從進化的歷史可以清楚看到：短期行為只是基於生存的本能，長期主義才是真正成熟的標誌。不管對個人還是對組織都是如此。
我們不能僅僅生活在本能之中不可自拔，要對未來進行思考和規劃，這是人類區別於動物最重要的品質。
是否具備這種未來的取向，以及未來取向的高低，其實也是優秀的人和平庸的人、優秀的組織和平庸的組織之間的區別。我們每個人都有局限和弱點，只有承認局限才能超越局限，只有直面弱點才能跳出短期主義的陷阱。
短期與長期的選擇，其實是一個資源分配的過程。短期行為是將資源投到當前，被動應對環境的變動；而長期主義是將資源投到未來，主動塑造自己的命運。
個人和組織的資源永遠是有限的，你的資源分配到什麼地方，你就會收穫什麼樣的結果。只有長期主義才能讓你跳出一時一地，發展出自己獨特的能力和優勢，才能從更長的維度把握好自己和組織的方向與命運。
我們究竟為什麼需要長期主義？可以從以下幾個角度來分析：
第一，從目標感來講，如果一個人只知投機，那麼他即使精於算計、苦心經營，也無法走得長遠。投機者的路會越走越窄，處境越來越差。更主要的，是失去了更好的未來的可能。而長期主義可以為我們的人生提供明確的方向和持續的動力。方向感和動力是人生成功和組織成功所需的非常關鍵的兩個條件。
第二，從認知上來講，短期主義是以浮躁應對浮躁，以短視應對短期；而長期主義賦予我們全新的認知框架，讓我們從更長的時間維度，看清哪些是一時的喧囂、泡沫、雜音，哪些才是真正的大勢，從而可以在浮躁多變的時代保持內心的從容、寧靜與定力。
《大學》里有一句話，「知止而後有定，定而後能靜，靜而後能安，安而後能慮，慮而後能得。」其實就是從認知到最終結果的全過程。知道未來方向要什麼，才能有定力，心定之後，才會靜，心不妄動才能從容安詳，才能展開深層的思考，才會找出解決問題的最佳方法，得到最好的結果。
中國人講「勢利」，「利」和「勢」是分不開的，有勢就有利，有大勢才能有大利。所以不要先求利，而要先取勢。如果只盯着眼前的小利，那得到的最多也只是小利；只有取得大勢，才會獲得大利。
《孫子兵法》講過，真正的高手是「求之於勢，不責於人」，也就是在借勢、造勢方面下功夫，而不是苛求自己的團隊成員或下屬。企業管理也是這樣，遇到問題時如果沒有長遠的思考，不能跳出來看問題，就只會在具體的人、具體的事上去爭對錯。長期主義者會從「勢」的角度考慮問題，從根本上解決問題。
這是兩種完全不同的認知模式。長期主義才會讓你做出基於長期的選擇，這是認知的價值。
第三，從行動上來講，長期主義可以賦予我們眼前的行動以深遠的意義，讓我們的努力有了一致性和連續性。
長期主義並不排斥短期行為，不排斥眼前的選擇。前面講過下棋，棋當然要一步一步地下。但一個棋子如果沒有長遠的考慮，就是個廢子，只有用清晰的戰略將棋子聯繫起來，每個棋子的戰略價值和意義才會真正體現出來。
對未來進行長遠思考和規劃，會使我們更多地考慮到當前行為會對未來產生的影響，從而把長期目標滲透到眼前的決策中，用長期主義來過濾我們的短期行為。
這樣的好處是讓我們懂得每一步在做什麼，懂得每一個具體目標的實現會如何促成總體、長遠目標的達成。這樣我們在梳理、篩選眼前的行動時，就不會受短期誘惑的影響，不會掉入短期主義的陷阱，做到有所為，有所不為，防止短期行為傷害長遠的發展。
這樣一來，我們就可以把戰術性的機會發展成為戰略性的勝利，把眼前的機會發展成為長遠的勝利。
第四，從競爭的角度來講，長期主義是跳出內卷式競爭的最好選擇。
並不是所有人或組織都會選擇長期主義，這就是為什麼最後勝出的一定是長期主義者。
亞馬遜的前CEO貝佐斯講過：做一件事把眼光放到未來三年，和你同台競技的人就很多，但能放到未來七年，和你同台競爭的人就很少了，因為很少有公司願意做那麼長遠的打算。
貝佐斯曾問過巴菲特：你的投資理念非常簡單，為什麼大家不會複製你的做法呢？巴菲特說，因為沒有人願意慢慢地變富。
長期主義其實是違背人類基於生存的本能的，長期主義並不是所有人都能夠做到，也不是所有人都會選擇的。但是我們知道，少人走的路才是最好的路。在長期主義的道路上，你不會遇到多少競爭者。所以長期主義才是跳出眼前內卷式競爭的最好選擇。
如何成為長期主義者？
想做到長期主義，我們首先必須認識到，我們自身或者我們的組織都有兩套系統在起作用，我們身上都有短期主義的一面。
這是我們首先必須認知和承認的現實。因此我們要隨時警惕短期主義的衝動，要有意識地選擇並不斷強化自己的長期主義特質。
長期主義是需要激活、也是可以激活的；是需要強化、也是可以強化的。長期主義是一種價值觀，也可以變成一種習慣性的思維與行為模式。
換言之，人和組織都是可塑的，短期主義是像地心引力一樣的存在，我們要做的，就是始終用長期主義來校正我們的行為，保證我們不會偏離長期主義的主線。古人說「吾日三省吾身」，如果你沒有認識到自身和組織的兩套系統，你就很容易滑向短期主義而不自覺。
長期主義是關於未來的選擇，而未來是不確定的，還並不是現實。所以，一旦失去對未來的信念，人們就會放棄長期主義，追求短期利益。
我和胡大源教授在國發院有一門課，帶着學生去實地體驗「四渡赤水」，告訴大家在不確定的環境中究竟該怎麼做決策、帶團隊。四渡赤水是長征中的一部分，長征很偉大，但是參加長征的每個人都走到了最後嗎？不會的。
有人會離隊，有人會叛變，有人會投降，甚至有些早期很有名的人消失了。這些離開的人有一個共同特點——信念出現了動搖。
悲觀主義者更容易選擇眼前，樂觀主義者更容易相信未來。
人只有對未來有信心，才會放下眼前較小的回報，去追求長遠較大的回報。人關於未來的信念越強烈，做選擇時我們就會越傾向於長期主義，就越能忍受寂寞和痛苦。有些人甚至把這種堅持視作一個愉悅的過程，當成是一個自我突破和自我實現的過程，從中獲得巨大成就感，因為這樣是超出了其他人。
作為長期主義者，你必須相信你的信念，你才能實實在在地看見你的未來，未來才會變成真正的現實。長期主義是個人和組織具有持久和持續發展可能性的唯一支撐點。
第一， 相信長期的力量。要相信你的長期理性。在大和小之間，要選大不選小；在長和短之間，要選長不選短。長期理性可以讓你從更大的框架、更高的視角、更長的時限來思考你遇到的問題，這樣你就會做出最理性的選擇。
不要因為短期的理性反而導致了長期的非理性，要相信你的長期理性一定是對的。克制與耐心是人類理性最高貴的品質。相信長期的力量，你就可以具備這樣的品質。
第二， 相信信念的力量。我們前面提到的跨期選擇研究發現，積極的希望情緒可以提高個體在跨期選擇中的自我控制能力。越積極，越相信，選擇過程中的自控性就越強。
所謂信念，就是相信正面的理念一定能夠實現。強烈的信念是人和組織最主要的力量來源。無論是戰爭的歷史，還是今天企業的創業，一個弱小的組織最終取得勝利，核心原因之一就是從一開始就具有強烈的信念，並且相信自己的信念。
「相信信念」這個層面中非常關鍵的一點，是一定要形成團隊的氛圍，因為組織內部成員的觀點和行為可以相互影響，信念可以相互激勵。
一個特別有意思的現象是，長期主義的領導會吸引長期主義的追隨者，短期主義的領導必然會吸引那些只追求短期利益的下屬或者團隊成員。從這個角度來講，其實信念、信任、信心、信仰可以良性地互相促進。
團隊內部的相互信任會使得成員都更傾向於相信這個團隊的整體信念，一群人在一起相互吸引，相互激發，釋放出無窮的潛力，最後把信念變成現實。這就是信念的力量。
曾鳴教授講過一句話我非常認可：組織的願景是用來相信的，不是用來挑戰的。如果成員懷疑和質疑組織的願景，事情就根本做不成，必須相信它，它才會變成現實。
第三， 相信共生的力量。不管在任何領域裡，競爭和敵對意識會影響你的戰略和思考。如果你陷入跟對手較勁的死結當中不可自拔，那麼即使你贏了，也是殘局。
如果從現在看未來，那麼你的眼光一定會局限於資源的爭奪，你的眼中全是對手；但是如果從未來看現在，從長期主義的角度回頭看現在，你關注的就是如何創造出未來的大局，甚至眼前的競爭者都可以被納入到你共創未來的大局中。
所以，不要只盯着一時的勝負得失，而要着眼於不斷演化的大局。相信共生的力量，你才能超越一時一地的得失。
第四， 相信基本面的力量。基本面就是管理中的基本優勢，包括人才、文化、戰略、組織、領導力、執行。無論是在軍事還是在商業化的今天，我們常常發現自己處於浮躁的環境中，人和組織很容易在走的過程迷失自己。最終是管理中最基本、最簡單、最普通、最質樸的常識性要素，以及它們之間的動態匹配程度，決定了你和組織到底能走多遠。有了紮實的組織才能更好地打仗，才會取得更大的、持續性的勝利。
我們經常會把眼前的短期業績跟組織的長遠投入對立起來，看重眼前的業績往往就忽略了組織長遠的發展。但是，真正的好組織、真正的長期主義，就是通過組織能力的構建、基本面的夯實來給自己創造取得更好更大的業績的機會。更長遠來講，夯實你和組織的基本面，才能夯實組織的根基，才可以在動盪的環境中經歷大風大浪而巋然屹立。
第五， 相信專注的力量。我們要在一個清晰的方向持續不斷地投入和累積。長期的價值創造一定是一個持續的過程。只要你的大方向沒有錯，只要你願意在這個大方向上持續不斷地投入，最終你大贏的可能性反而比你四處出擊要高出很多。
第六， 相信向善的力量。今天的行業和市場一直在不斷變化，但是我們看到，人類向善利他的大方向從來沒有變過。從進化的角度講，這是人類生存和發展的需要。因為只有有利於社會整體利益的行為，才會得到社會長期的獎勵。只有形成合作、利他、向善意識的社會，才能在進化的競爭中生存和發展。
幾乎所有世界性的宗教和世界性的思想體系都是教人向善的。其實企業也是如此，企業的終極意義就是創造社會價值，推動人類進步，只有這樣的企業才能贏得社會的認同和尊重，才能與社會形成良性互動和正向循環。
企業當然要追求利潤，但是缺乏道德感的企業無法走得長遠。長期的成功一定是價值觀的成功，偉大的企業一定是向善的企業。這是讓自己和組織變得強大的一種精神內核，能夠歷經任何挫折，實現長期生存和不斷發展的根本原則。這就是平庸和卓越的最大區別。
那些為社會創造長遠價值的企業，社會最終一定會給它長遠的獎勵。
認識到長期主義很容易，做到非常難。我們必須認知到這個現實，因為人性是有弱點的，我們永遠要面對大腦中兩套系統的糾結。
知易行難。在長期與短期之間、在全局與局部之間、在追求使命與追逐眼前利益之間，當這些糾結出現的關鍵時刻，你究竟如何抉擇，最能暴露你深層次的追求究竟是什麼，也最能決定你和組織的最終命運。
在堅持長期主義的過程中，你會動搖，會懷疑，也會猶豫，但這反而恰恰是你和你的組織成長、成熟的過程。
結束語如何成為長期主義者？很簡單，做難而正確的事情。管理就是要做難而正確的事情，人生也是要做難而正確的事情。
回到我們的主題：浮躁的時代，我們為什麼需要長期主義？因為這是唯一難而正確的事情。
我非常喜歡下面這段話：「真正的光明絕不是沒有黑暗的時間，只是永不被黑暗所掩蔽罷了。真正的英雄絕不是永沒有卑下的情操，只是永不被卑下的情操所屈服罷了。」
套用這段話我想說：真正的長期主義者絕不是永沒有短期選擇的衝動，只是永不被短期的衝動所動搖罷了。
最後我想用一段歌詞來結束我的分享：「是否找個理由，隨波逐流；或是勇敢前行，掙脫牢籠；我該如何存在？」
這是歌手汪峰的追問，也是我們每個人自己的追問。路就在腳下，人是可以選擇的，選擇什麼樣的道路，你就會有什麼樣的人生。以上所刊登的文章僅代表作者本人觀點，本公眾號為非營利性平台，刊發文章僅作學術交流使用。
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