5月4日，從天津來北京支援的京東快遞小哥韓德帥正在北京朝陽區的光輝里小區忙碌着，早上7點到小區，晚上八九點結束工作。
他是京東物流天津地區的快遞員，曾經在天津經歷過疫情，有一定經驗。4月26日凌晨，光輝里小區被封控，當天下午他和其他9個京東快遞小哥一起來到了這裡，負責三棟樓400多戶居民的日常配送，既送京東自己的，也送四通一達、順豐、盒馬以及外賣。
剛開始來的時候，有一些積壓的貨物，他們在送完自己負責的400多戶後還會幫社區志願者送其他區域，也將自己的經驗分享給他們，每天要忙到10點，11點。
「我們比較有經驗嘛」，這個生於1999年的年輕人，語氣之間頗有對自己身份、工作的認同與自豪。
其實，算上韓德帥所在的10人小隊，這一次京東物流從天津調動了112人，深入北京封控小區，支援抗疫保供工作，保證居民的正常生活。在京東內部，這種抗疫模式被稱為「酒仙橋模式」，在4月中旬被摸索出來後，正在北京受疫情影響的小區里陸續複製。
「酒仙橋模式」
4月9日，華信醫院、酒仙橋街道二街坊4號樓1單元以及壩河以南的高風險人群聚集區域劃定為管控區，實行「人不出區、嚴禁聚集」。三天後的早上8點，一個個身穿紅色工服的京東快遞小哥有序進入社區做志願者，一做就是一周，直到20號下午4點解封。
京東物流有2個營業部在封控社區里，平時與周邊社區聯繫緊密。4月10日，酒仙橋被封后的第二天，京東物流很快聯繫到朝陽區防疫辦，了解到酒仙橋街道有志願者需求，4月11日京東與酒仙橋街道、社區的溝通渠道被打通，迅速給辦理了通行證、出入證。
「我帶着兩位片區經理直接到社區裡面聊，與負責志願者服務調配的領導敲定了一些細節，比如哪個時間段做志願者服務，哪一些時間段去做訂單配送。」京東物流北京地區終端運營負責人向《一點財經》表示。
4月12日，在與社區溝通後，京東物流開始在封控區外召集，北京各區的營業部負責人向快遞員做宣導，看哪些人想報名，哪些人對酒仙橋區域比較熟，最終確定了40個人的志願者名單。
王府井營業部快遞員劉亞峰、正義路營業部快遞員吳健陽是這40人中的一員。據吳健陽說，當天晚上營業部經理說徵集去酒仙橋的志願者後，他沒有跟家裡人說就報名了，次日早上五六點集合，連換洗衣服都沒帶，就過去了。
「酒仙橋本來在這個區域裡封鎖的小哥就大概有 40 多名，然後這兩波兄弟組合起來以後，就開始干。」據京東物流北京地區終端運營負責人介紹，這些人被分成5組，每組一個組長，兩位片區經理負責與社區溝通，各組組長負責對接。
酒仙橋期間的京東志願者們
這80多人中，從其他營業部調來的劉亞峰、吳健陽們在早上8點到下午5點做社區服務，配合「大白」做核酸，上門測體溫，幫居民扔垃圾等等。
有一天，劉亞峰遇到了特殊情況。一位居民患有腦血栓，每天要吃20多種藥，但就剩一次的量，老人不會寫字，就把20多種藥藥瓶上的名字剪下來跟錢一起裝到袋子裡，劉亞峰拿着老人的醫保卡到醫院掛號、開藥。
還有一些人在封控區內負責配送，不過除了京東，他們還要送外賣。京東物流在管轄區外搭建了臨時站點，提前在這裡按照小區完成分揀，下午5點後京東的包裹會被接駁到小區門口，由他們送貨上門。
「短程接駁+志願服務」，這就是京東的「酒仙橋模式」。隨着北京其他小區被封控，這一模式正在被複製到更多地方，韓德帥此次支援的光輝里小區就是其中之一。
在京東物流北京地區終端運營負責人看來，酒仙橋的情況相對複雜一點，嚴重一點，光輝里現在採用的是「簡版」的「酒仙橋模式」，京東小哥主要負責配送，兼做垃圾清理與消毒。「舉個例子就是分工分組，光輝里就進去一個組，總共就 10 個人。」
作業流程上，「酒仙橋模式」探索的「短程接駁」仍然在光輝里得到了應用，只不過與酒仙橋京東訂單占大頭不同，光輝里這裡有較多其他平台的訂單，系統沒有與京東物流打通，韓德帥們需要根據面單、憑條手動用筆做區分和記錄，再分單元挨家挨戶送上去。
據介紹，韓德帥一個人現在就要每天配送120多單。在80人陪酒仙橋走出封控後，韓德帥等10人又在繁忙中靜待光輝里的解封。
為何能複製
2020年，疫情爆發之初，在公眾捐款、各地醫護援鄂之外，吸引公眾眼光的還有各企業的動作，或捐款捐物，或以自身業務配合疫情防控。從一開始就昭示着，疫情防控從不是某個人、某個角色單獨可以做到的，需要政府、社會、企業的通力合作。
4月29日，國家明確了三點要求，即疫情要防住、經濟要穩住、發展要安全，提出堅持動態清零，最大程度保護人民生命安全和身體健康，最大限度減少疫情對經濟社會發展的影響。這一定調下，如何進一步適應疫情常態化，政府、社會、企業如何更緊密合作成為當務之急。
「酒仙橋模式」向其他封控區快速複製的關鍵是什麼？
「酒仙橋模式」成功的關鍵之一就在於當地社區基層組織與企業的有機合作。
先說社區端。抗疫與動態清零，少不了的是基層工作者和志願者。為了抗疫擴招是不現實的，此次酒仙橋疫情，當地政府想到了與企業、社會力量合作，在京東主動提出進行志願者工作前，共青團北京市朝陽區區委向周邊的鏈家、我愛我家等中介也提出了志願者號召。
每一個社區都是一個重要網點，集合了眾多的企業、社會力量，比如每一個小區附近都會有的中介門店，比如負責某個片區的快遞、配送企業。疫情來臨時，這些企業的正常經營也會受到影響，因此他們很樂於與社區、當地部門合作，更快實現清零。
從社區角度來說，這種對外尋求社會力量幫助的「酒仙橋模式」是可以複製的。
正在光輝里防疫的志願者們
再說企業端。疫情區域，居民的需求多種多樣，既需要志願服務，也需要實現物資正常流通的配送服務，至於志願服務、配送服務哪個占比更多，因社區而異。酒仙橋社區極為典型，因為是老社區、老人居多，需要的志願服務占比更大，而光輝里就是配送需求占比更大。
無論是配送服務，還是志願服務，核心都是對人的高效調配。在民營企業里，還有誰比京東調配的人更多，更高效呢？對於有着強大物流基礎的京東來說，它熟悉的不只是物，也是人，當日達、次日達背後一是系統強大，二是懂得人、車、貨的高效調動。
財報顯示，截至2021年年末，京東物流一線員工有超30萬，在數智系統和物流線路的支持下，他們將貨在用戶下單當天、第二天就可以實現送到千家萬戶。
京東的用戶、商品流、物流遍布全國，每一個城市、縣鎮都有京東物流的營業部，每一個營業部都有很多快遞員。這些營業部很多分布在社區等居民分布密集的地方，可以就近調動當地乃至全市、全區乃至臨市的力量配合抗疫。
據韓德帥回憶，4月26日下午他們到光輝里小區的第一個感受是貨很多、很雜，社區志願者本身就有核酸這些工作。前兩天，他們在送完自己負責的區域後，還會幫志願者送其他地方的，並且教他們怎麼盤貨，怎麼能更快、更高效地送貨。
在被疫情阻斷的封控區，他們除了用自己的體力幫助疏通被堵塞的物流外，也將自己在京東積累的經驗一點一滴地傳播到這些地方。從企業角度，這是「酒仙橋模式」可以複製的基礎。
為何是京東
經過一個多月的艱苦鏖戰，上海疫情防控局面不斷向好，上海市民的物資供應也在逐步恢復中。在這期間，以京東為代表的企業為保供起到了重要的作用。
據媒體報道，上海抗疫保供過程中，京東通過海陸空多種方式從全國各地調配8萬噸民生和醫藥物資運往上海，抽調超過4000名快遞員馳援上海。媒體所提出的「自殺式物流」一時間成為全民關注的焦點。在北京抗疫保供當中，京東又率先推出「酒仙橋模式」。
為什麼是京東？
疫情防控隨處可以看到互聯網的力量，比如北京健康寶、行程碼，比如某些地方疫情爆發時快遞、物流企業仍在堅持配送。不過，互聯網的力量更多還是在數字化和網絡世界中發力，此次上海疫情，線下力量被擊穿，而線下對疫情防控區的居民來說不可缺少。
京東的「酒仙橋模式」是一種由數字+實體企業摸索出來的線下抗疫模式，部分解決了動態清零下疫情管控區的居民生活難題。
「酒仙橋模式」背後起支撐作用的既有數字能力，也有實體力量——正因為京東在中國互聯網領域裡少見的「數字+實體」特性，使它最早探索出這一模式。
在京東物流北京地區終端運營負責人看來，京東探索出「酒仙橋模式」背後是供應鏈能力、技術和人在支撐。
第一，作為社會基礎設施，供應鏈能力是京東物流籌集物資、整合運力、服務京東以及第三方運輸需求，最終實現物資及時運送的基礎。隨着京東將供應鏈能力對外開放，它不僅推動了全行業的降本增效，也成為了全社會的基礎設施。
在疫情中，京東一系列大數據技術和算法組成的「智能大腦」高速運轉，可以進行消費預測並精準調度全網運力，通過大數據分析和預測技術，挖掘疫情地區的歷史訂單人群分布和未來訂單規律，主動對生鮮、米麵糧油等生活物資訂單優先滿足、精準配送。
「酒仙橋模式」里，供應鏈鏈條的柔性和彈性讓京東物流可以實現訂單精細化管理，此次北京防疫封控精準到了樓，京東物流可以有針對性按照防疫要求提供靈活和定製化的配送服務，安排小哥進入封閉社區做志願服務就是其中方式之一，這樣操作也不會影響到其他居民樓的訂單。
第二，是智能硬件和技術的全面應用，比如京東物流在北京有亞洲一號物流園，面積超過數十萬平米，規模和自動化程度在世界範圍內領先，實現了從入庫、存儲、包裝、分揀全流程、全系統的智能化，儲存量高，訂單處理能力強，運營效率比常規人工揀貨提升了6-8倍。
同時，除了亞洲一號，北京及周邊一共有數十個倉庫，主要分布在通州、順義、大興以及周邊的廊坊、固安等地，可以根據疫情需求就近調貨，快速響應。
京東位於亦莊的智配中心
第三，是組織能力與文化。與僱傭外賣小哥、快車司機等靈活就業群體為主的平台型企業和「四通一達」為代表的加盟制物流企業不同，京東超過30萬一線員工都是有五險一金的正式員工。
數據顯示，2021年京東物流為一線員工支出358億元，比2020年增加近百億，人均年收入12萬元，月薪萬元。穩定的收入、五險一金等福利保障，讓快遞小哥兒們對京東極強的認同感。上下一心，是防疫成功的秘訣。
所以，京東積累下來的組織管理機制、文化驅動及運營經驗，使其在重大事件中組織動員人員就更加順暢。這是京東「酒仙橋模式」能實現籌集、協調、運輸、分發的另一大優勢。
酒仙橋期間，由於訂單量猛增，米麵糧油等生活物資出庫量大，加上道路、區域封閉管理等，對運營造成極大壓力。京東物流一方面在米麵糧油倉等物資需求量比較大的倉庫，緊急調配了近1000人，24小時全天候生產，另一方面召集志願者入社區，保證物資暢通。
「我們在京東不說是對外，對內哪裡有困難了也經常會去支援，有疫情的時候出去支援，不管做什麼，都挺自豪的。」問及為何做志願者，劉亞峰的回答很樸實，也很「京東」。
除了「有能力」，京東之所以能探索出「酒仙橋模式」還因為「有責任」。一手數字技術，一手物流網絡，讓京東的企業氣質相較來說更「樸實」，更「務實」，正如趙軍這樣的片區經理和劉亞峰、吳健陽、韓德帥等無數快遞員一樣。
結語
好管理、好組織是一種向善的力量，而向善不只是投入。看起來，「酒仙橋模式」對京東來說是純投入，但在疫情常態化，堅持動態清零下，它也是一種長期收益。
一個企業最好的銷售有兩個，第一個是產品，產品要有價值；第二個是客戶，只有忠實客戶才會不斷創造價值。因為疫情以及經濟下行壓力增大，原有的客戶營銷與服務的價值傳導體系失靈，展現社會責任，急全民所需能贏得客戶忠誠度、品牌傳播度、社會美譽度。
2016年，稻盛和夫在一場演講中把企業發展用竹子的成長作比喻，克服各種蕭條、各種不可知，形成許多「節」，才能幫助企業獲得成長支撐，變得結構強固而堅韌。對以供應鏈見長的京東來說，挺過疫情下的高難度配送，何嘗不是一種成長？
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