鑽石舞台

國際工程六大市場分三類，即發達國家市場、發展中國家市場和一般國家市場。通俗的比如就是大學水平、中學水平及小學水平三種。中國公司的傳統市場為亞洲市場、非洲市場和中東市場，其實也就是亞洲與非洲。

筆者經常講：發達國家是大學生，我們是中學生，不發達國家市場為小學生。與我們水平相當甚至低一些的市場正好能夠發揮我們的優勢，這些市場要不是中國影響力較大，要不就是足夠開放，要不就是沒有規則。

這裡有幾個特殊市場，如俄羅斯市場，我們是教訓多、經驗少，失敗的案例比成功的要多。為什麼我們一直搞不定俄羅斯市場而土耳其承包商卻能占據主導地位呢？這主要是俄羅斯市場的特點是需要承包商有價值轉換能力，即：你承包一個項目，他沒有錢就給你一塊地，你將地開發了再變錢。這也是我們常說的要做成循環經濟，但我們的公司卻不允許做與房地產開發相關的投資，所以循環不起來，我們只能做一點中方投資的項目，融入市場就更加困難，加上俄羅斯的合同條款複雜，各部門間規則不交圈，我們總是搞不明白，也就無法本土化。再說歐美市場，因為職業資格與執業體系，加上工會的力量，中國人沒有資格擔任實職，只能做顧問，因此我們也融入不了這個市場。

為什麼中建能夠在新加坡生根呢？新加坡也是職業資格與執業體系完善的國家，主要是中建早期寬鬆的政策，放手本土化。加上華人居多，交流方便，很多內派員工也獲得永久居留甚至入籍，而這些人都是公司的骨幹。

所以說能不能融入，關鍵不在外因而在內因。內部管理環境越寬鬆，海外自主權越大，機構生存能力就越強。華人在在東南亞很成功也說明這個道理，市場導向、靈活機動，眼光朝外是制勝法寶。

我們經常喜歡說中國企業在海外的不足是人才缺乏、投資能力、技術水平等等表象性的東西，其實中國公司在國際市場上有着無與倫比的優勢，主要體現在銀行的巨額授信、完整及高級別的資質、作為國際採購集散地的宏大供應市場，還有中國人的刻苦勤奮，這是沒有一個國家的承包商能夠比擬的。

要說不足那只是企業思維固化和目光的短淺、體制與機制的不夠靈活、企業間與企業內部的內耗與爭鬥、國際化經營人才體系缺乏與人才使用的不當。

明擺着的事實有：海外職業資格體系沒有建立，會幹不會拍的只能一輩子幹活，會幹又能拍的很快就提拔了、成了不幹活的。尤其是缺乏與管理崗位相對應的專業資格體系，由此形成了幹活的總是比做管理的級別及待遇要低。即使有些部門或單位想弄個職業資格，也都是領導先上，例如國務院弄個津貼也大多都是領導，因為只有領導接近權力中心，近水樓台先得月；提拔幹部也是，上級來個指標，人事部門也先把自己給報上去了，有幾個腳踏實地幹活的人入得了法眼？如果幸運，在差額選舉中作過陪襯也就是老天開眼了。再比如建築業內弄個非官方的英國皇家建造師資格，也沒有幾個是幹活的，國內總承包體系中的項目經理也很少做施工管理，所以說，國內資質越高的企業越不會做項目履約管理，只能依靠分包，學歷越來越高，可實操能力越來越差。很多企業還是平台，靠賣牌子收管理費生存，自己根本不會幹活，和原來的窗口企業沒有什麼差別，項目管理人員養得白白胖胖的，一看就沒有下工地，至於關鍵技術、工人組織、設備型號等等實質性的問題多數是一問三不知。

所謂本土化，我們喜歡從外表看，即法律形式本土化、運作方式本土化、資源利用本土化，其實看不見的才是最根本的，那就是思維定式本土化與行為模式本土化。

中國企業的負責人一般是「屁股指揮腦袋」，屁股坐什麼位置，他便是什麼思維定式。因此，本土化的困惑來自內外兩個方面，但主要來自於我們自己。本質上講，我們的企業還不是完全是商業機構，多半帶有行政色彩，受政策的影響比較大。

為什麼這麼說呢？

首先，我們的海外機構是在總部領導下進行授權經營的，我們的總部一般都是國企或央企。海外機構，即使是海外合法註冊的有限責任公司，前方的自主權也是非常有限的，所謂的董事會領導下總經理負責制只是一種形式而已，最終權力在國內，很多時候有授權也不行，筆者聽過這麼一件事情，有一個海外機構，總部為其頒布了發展綱要，責權利規定很明確，照理說，日常工作應該是機構自己的事情，可國內的海外部門卻參與很深，甚至把普通員工的工作都給安排了，還對機構的部門經理進行了任命，在機構提出疑議的時候，部門負責人居然說「綱要是我們擬定的，解釋和修訂權在我們」，真叫人哭笑不得。

第二，咱們的機構派生於國內，在國內跟着政策走企業就能成功，企業負責人不需要研究市場，研究政策就行，這種慣性被帶到了海外，不少的機構天天搗鼓管理體系，不搞市場經營，就這麼點業務，翻來覆去的進行分析，眼見着機構都揭不開鍋了，還在貫標，而不出去拿項目。

第三，機構負責人不是憑真本事干出來的，而是靠上級提拔起來的，軟實力強，辦事能力卻不行，遇到問題往下面推，沒有辦法了就用錢解決，然後給國內來個報告，把事態說得很嚴重。

第四，國企的壟斷地位及國內體系已經大大地弱化了企業負責人的作用。正常來說，作為機構負責人應該能夠熟悉市場走向，預測未來發展，在太陽尚未升起的時候就能夠看到一輪紅日的光輝，但咱們哪有稱得上「企業家」的人從事海外經營？

第五，國內機構龐大，體系嚴密，所設計的流程都是採取人盯人策略，是以有罪推測為前提，以風控觀點為基礎來制定的，經營者只能循規蹈矩，不能越雷池半步，更不能別出心裁，說藍海戰略那是有點匪夷所思了。

第六，國內組織完整，一個蘿蔔一個坑或者幾個蘿蔔一個坑，人浮於事，人人又都想表現，所以文件滿天飛，會議多於牛毛，既然隔山打牛不能為海外創造價值，那注意力就集中在風險管控上面。所謂風控就是人盯人，這樣極大地扼殺了前方的主觀能動性和創造力，因為做得越多就錯得越多，不做事就沒有錯誤，為了不犯錯誤，大事小事都請示國內，完善流程，本來不對的事情也不願意據理力爭，反正集體決策，流程合規，自己沒有責任。其實海外失敗的案例哪一個沒有走流程，哪一個不是集團決策、上級批准的，正是因為不作為、沒擔當，所以關鍵少數的作用沒有發揮，哪有海外經營靠國內集體決策能夠成功的，否則，還要領導者和企業家幹什麼？

第七，中資海外經營不任信外國人，不重視外國人在機構中的貢獻，不能師夷長技以制夷，師夷長技以自強。當然這也是文化背景和思維方式差別所致，外國人在商言商，不講政治，國內很多理念及說教不為外國人所接受，因此，中資企業也不太可能由外國人主導。

第八，中資企業總部也不信任外派的中國人，他們只信任自己人，如果海外負責人要成為每一個總部領導及部門領導的自己人，那就太困難了，所以總有那麼些人在懷疑你的工作，擔心管理失控，畢竟隔得遠了，目所不及，所以不放心。筆者曾經和某家國際公司領導討論：作為企業的派出的老員工，對企業的熱愛一點不會比國內差，為什麼國內總是用不信任的眼光看待海外呢？例如，好不容易在海外銀行為企業獲得了無抵押信貸額度，可卻不讓使用，名曰控制風險，難道國外用有風險，國內用就沒有風險嗎？項目進度款在海外是不能使用銀行保理的，而保理本身是國內常用手段，這些都是不放權的表現。本來海外市場開拓比國內難多了，市場與內部的雙重擠壓使得生存空間越來越小，說到底，政策與政策的執行者是說一套做一套，或者說，政策本來就是自相矛盾的，有政策沒有實施細則，正好被對權力頂禮膜拜的部分管理人員所利用了，所以，我們經常說神仙好惹、小鬼難纏。

第九，對海外的投入問題。開拓市場需要投入，越是困難卻越沒有支持，營銷費用是實報實銷的，營銷人員經營會要自己貼錢，因為很多時候發票不合格，這個過程一直要到成功獲取項目。有這麼個機構，1.5萬美元起步，兩年後機構有了效益，在考核投入產出比的時候，因為發生了沒有投入的產出，投入產出率指標就成了無窮大，於是國內硬是給機構匯入100萬美元作為投入，並派兩個會計進行監管，雖然機構因進入良性運轉而不需要投入，但是為了好計算投入產出率，也只能接受。還有一個機構，從身無分文開展拓展，直到把機構做到了最高級，註冊資金也沒有花總部一分錢，也是為了考核，總部補寄註冊資金，其實匯的錢已經無法變成註冊資金了。有人可能會問，為什麼前期需要的資金不在前期投入？當然還是因為不信任，他不相信你能把業務搞起來，擔心投入成為「肉包子打狗，有去無回」。可見總部對海外是多麼的不信任！

第十，總部管理部門的捨不得及不專業，不放權也是海外融入及本土化的障礙。應該管的事沒有管，不應該管的事卻管得很多。現實的問題是懂海外的人大多都在海外，總部相對是較弱的，但部門卻是權力機構，所以，經常性的內外職責混淆，不作為和亂作為交織在一起。尤其是二級企業，這種現象比較嚴重，很大程度上干擾了海外正常經營，因為太多的國內合規要求，海外要抽出很大精力應付各種報表和會議，使駐外機構產生慣性思維，也人為的分割了中方員工和本土員工，使得本土化更加困難。

前面講的是總部在海外經營中出現的問題，這些問題都直接影響機構的融入與本土化，其實海外機構自己也有問題，主要為：

第一，凡開創性領導對市場都吃得比較透，注意力多放在經營上，繼任者則守成，精力往往放在管理上。經營者融入社會深，管理者聯繫總部多；如果管理超過經營，一般是富不過三代，有些機構本土化程度很高，如果患上了大企業病，競爭力也會降低甚至消失，轉而將自己邊緣化。

第二，鍍金者多，真把海外當事業的人少，因為當成事業你就得紮下來，也就回不去了，海外工作5年，國內基本就沒有朋友了，10年以上的，與人就很少能有共同語言，再說長期不能在領導身邊，也沒有機會混個臉熟，眼見着過去的同事一個一個被提拔重用，只有自己成了個被遺忘的人。所以，現在的人都很現實，出國弄個經歷，過3年打點一下得到提拔，提拔不了也能換個崗位，至少家裡能夠照顧，再說現在海外收入與國內的差別已經很小，沒有多大的吸引力，拋家舍業的划不來，所以出來的人很少有融入與本土化的打算。

第三，外派人員沒有商業嗅覺，對市場不敏感，內生動力不足，企業的事不是個人的事，也犯不着冒險。因為決策而得罪領導同事的例子是數不勝數的，工作幹得再好，不符合領導的判斷標準也不行。筆者做海外經理幾十年，完成指標時間不多，一是指標高，夠不着，二是有完成了的時候，指標又調整提高了。所以指標是吊在空中的一顆甜棗，看得見、難摸着，再說定指標是也不考慮市場機會的差異。

第四，虧損及潛虧時有發生，反正營銷履約兩張皮，拿項目的完成指標，項目虧了前後扯皮，有些已經提拔，有些已經離開，成了一本糊塗賬，最後企業買單。筆者所見過的例子就有：20多年前一中資企業投標中了兩個項目，進入了一個新市場，由於價格太低，當地政客不配合，地材采不了，運輸沒有路權，成本又包不住，換了幾任項目經理都沒法完成項目，最後企業索性定了一個虧損指標，基本是合同價的一半，減虧有獎。結果是拿項目的離開了，到了新的公司，由於吸取了教訓，幹得風聲水起，最後一任完成了項目的還得到了豐厚的獎金，唯有企業有苦難言。處理員工吧，所有的流程都完整，領導集體決策，加上家醜不可外揚，只好息事寧人。如果仔細盤點企業的海外效益，應該是做出來的利潤多，實際利潤少。

第五，人員不穩定，幾年一輪換的政策是海外經營的死穴，外派人員還沒有弄明白遊戲規則就調走了，總是從頭開始，機構是續存了，可人員是新的，經營沒有連續性，新老交替時，新人還總喜歡挑舊人的毛病，提出自己新的做法，以表明自己的能力，殊不知這是最要命的，政策沒有連續性，誰也不敢和你打交道啊？

第六，領軍人物在數量與素質上都不夠。中國企業海外發展很快，有些主動走出去了，有些是被動走出去的，千軍好找一將難求，關鍵的少數是關鍵，開疆拓土呼喚的是英雄，機構的前幾年一定要依賴個人能力，3-5年後就是制度和體系，10年後是靠文化，內派人員出國3年算初級，5-8年算中級，10年以上算人才，頻繁的更換尚未化繭成蝶，如何本土化得了？

第七，回任人員得不到善待。除被提拔的外，多數人要不離開了，要不平平的。有人曾經向領導建議妥善處理海外回國人員流失問題，領導回答說「只要是在國內建築行業，那叫流動不叫流失」；也有人向業務部門領導推薦有關回國人員，領導不屑一顧反問「你看看我身邊誰不能幹」，逼得此人只好遠走他鄉，成就了滿滿的事業。現在反過來了，海外優先，出國工作回去就提拔，又變成人們出國鍍金，利用機構資源討好上級領導、以便提拔，沒有心思干工作，更不用說紮下根來。

第八，對海外優先的誤解，很多公司提「海外優先」都是講員工待遇，不講業務與市場，不講思想和路線。沒有抓到事物的本質。在中國人眼中，「優先」的工程肯定是首長工程，首長不抓怎麼優先，如果首長真抓，那是抓小放大，舍本求末。國內份額這麼大，首長都忙不過來，當務之急肯定是優先考慮國內發展。再說，「海外優先」要從思想上，組織上與制度上解決問題，沒有制度保障的東西都是臨時的，也是不可靠的。從思想上解決那就得有一批捨己為公的人，身懷一顆愛國愛企之心，就像當年造「兩彈一星」一樣的執着與投入，海外經營是戰略性的，為的是明天，當然企業也不能讓奮鬥者寒心。

第九，海外形式主義和無用功做得多，例如疫情下的防疫抗疫宣貫教育及各種措施均停留在中方員工層面，沒有能力本土化那些文件和措施，而且防控要求與東道國也不盡一致，有過之而無不及的嫌疑。再就是與國內的會議，全是中文，外國人也沒有辦法參加，帶回來精神的宣貫也只是中方圈子，沒有辦法本土化。

第十，由於海外經營很多成本無法入賬，駐外機構多有內外賬體系，例如，中方員工在國內發放的收入，一些國家所支付的公關費用，機構在國內發生的部分費用等等。此外，還有中方員工的醫療保險、休假考勤、海外津貼都與當地有差別，這些成本性開支都得計入內賬，完全公開會引發當地員工不平衡情緒，這在無形中給本土化帶來障礙。

問題說了一大堆，那我們如何來解決呢？

首先，要從思想上找根源，重新詮釋海外管理的含義，把管理向服務傾斜，把駐外機構當顧客，以顧客為中心，心態也就放正了。

其次，要從組織上解決問題，這種「一管就死，一放就亂」的海外管理亂象已經不是一天兩天了。少挑多幫，感情聯絡十分重要，本來就是自己人，拉一下更親近，推一下對立面了。

第三，要讓制度上有保障，鼓勵海外紮根經營，從頂層設計上讓人員出得去、留得下。內外兩方面都要做好定位，互相補位但不越位，做自己應該做的事情。不能越俎代庖，更不能越級行權，讓責任管人、制度管事落到實處。

第四，外派人員要提倡奉獻精神，將海外作為終身職業對待，靜下心、沉下去，捨棄三千浮華，只取弱水一瓢，一朝海外，終身海外，用職業道德來守身，用專業精神來經營。

說一千道一萬，本土化的問題關鍵還是在於解放思想、實事求是，團結一致向前看。把鬆綁、放權、捨得落到實處。雖然做到這三點是非常不容易的，需要有慾火重生鳳凰涅槃的魄力，要來一場自身的革命，但為了長久的事業，不得不為，不得緩為。

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