作者｜艾露恩
編輯｜及軼嶸
創辦新東方後的十幾年，俞敏洪用「長征」來形容。
這絕對不是一個輕鬆的歷程，充滿了艱辛、曲折和失敗，當然其間也有成功的喜悅。他形容：說難聽點，這叫被趕鴨子上架，下不來了；說好聽點，是肩負着大多數人的期望，給投資人一個交代。
如今，新東方面臨轉型，俞敏洪再次站在人生的一個路口。向左，還是向右？讀《俞敏洪：我曾行走在崩潰的邊緣》，答案或許蘊含其中。
崩潰邊緣的試探和化解
在新東方的發展過程中，俞敏洪差一點因為一件事情丟掉性命。
那是1998年的暑假，俞敏洪在從新東方回家的路上遇到幾個劫匪，被打了一針麻醉大型動物用的麻醉針，200萬元的學費錢被全部搶走。
劫匪中有人看俞敏洪還有呼吸，就建議匪首：「我們把他幹了吧！」匪首說：「俞敏洪還是一個不錯的人，我們已經拿了這麼多錢，足夠遠走高飛了，就留他一條命吧！」
後來，俞敏洪才知道，從打劫他開始，到後來2005年北京市公安局破案，這幾個人前前後後搶劫了7個人，其餘6個人沒有一個活下來的，就他活了下來。
在這件事發生之前，新東方另外兩位聯合創始人徐小平、王強就曾提醒俞敏洪採用其它安全的方式保管學費，但俞敏洪並沒有意識到社會環境存在的不安全因素。這件事給了俞敏洪一個警告：我的行為是錯誤的，如果我當時不把錢拎回家，這些歹徒也就不會跟着我，也就不會發生後來的事情。
新東方傾注了俞敏洪全部的心血，而在2002年左右，新東方「內戰」嚴重，俞敏洪從董事長和總裁的位置上退了下來。
當時有人說：俞敏洪，你一個農民出身，現在新東方要進行現代化發展了，改革過程中最大的障礙就是你，所以，如果你不當董事長和總裁的話，也許我們就能把新東方帶上正軌。
俞敏洪想：如果他們這麼認為的話，我是可以把位子讓出來的，我來抓新東方的業務，保證業務正常發展，讓他們去改革。
在很長一段時間內，俞敏洪不參加股東會、董事會和總裁辦公會。因為有人說俞敏洪一參加股東大會，就會影響大家表決，會給大家壓力。
在那兩年多的時間裡，俞敏洪心情雖然鬱悶，但做了很多事情，第一件就是從來沒有放棄過對新東方發展的努力。在沒有職位的情況下，俞敏洪還是把新東方的健康發展放在第一位，幫助發展業務，幫忙聯繫投資人，引入諮詢機構等，以使新東方能夠正常發展。
其次，俞敏洪從沒有放棄過學習，他讀了大量關於企業管理的書籍，又讀了大量和上市公司法律法規相關的書，從不懂企業管理開始變得懂系統的企業管理了。
等到再回去做董事長和總裁時，他心裡已經明白公司組織架構應該怎麼搭建，董事會和股東會的權力分界到底是什麼，以及董事會和下面的總裁辦公會的權力分界又是什麼。
在2004年的時候，大家意識到，如果新東方能夠上市，大家都能夠得益，至於誰來當領導，誰來指揮誰，其實無所謂；要是在新東方論資格的話，當然還是俞敏洪，儘管俞敏洪比較土，但畢竟他是新東方的創始人，而且俞敏洪確實在進步。於是，俞敏洪又重新回到了董事長和總裁的位子上。
這讓俞敏洪感慨，無論人在什麼崗位上，在任何困境中，都要讓自己保持進步。就像當初得肺結核住院養病期間，雖然苦悶，他也依然堅持讀了二三百本書，背了接近1萬個英文單詞，讀了幾十本英文原著。
正是這些崩潰邊緣的堅持和努力，奠定了他做事業的基礎。
創業心得心得一：在不同時期公司應該採取不同的利益分配方式
在公司利益分配方式上，俞敏洪意識到，人們常常能夠在艱難困苦的時候團結在一起，但是在面對利益的時候，卻往往做不好利益分配的工作，導致公司倒閉。他認為，公司在不同時期應該採取不同的分配體系以留住不同的人才。
新東方從一開始就與老師進行了合理的利益分配，給老師固定工資加獎金；後來徐小平、王強來了以後，採取合伙人機制。2000年以後，新東方有了更多長久的合作夥伴，就採取了股份制；再後來，採取了上市公司的利益分配機制。儘管也有一些人對利益分配機制不滿，但整體來說，新東方在這方面沒有出現過太大的問題。
心得二：品牌傳播=飢餓營銷+頂級產品
在新東方的發展過程中，品牌傳播發揮了非常大的作用。這主要歸因於兩個要素：一個是飢餓營銷，另一個是頂級產品。
所謂「飢餓營銷」，當時的新東方為保證教學質量採取了一個策略：沒有名師不開班，班級是限量的。這就促使很多人幫助新東方做宣傳，動員身邊的人趕快去新東方報名，要不然就沒辦法上新東方的這些班，一旦晚一年報名，出國的事就會耽誤一年。
而且，出國需要高分，培養學生得高分是新東方的重要教學目標。俞敏洪要求老師必須把課程打造成精品課。由於開班數量有限，學生報名就形成了非常壯觀的場面。
俞敏洪認為，一個品牌的發展，從某一個點上進行突破比全面鋪開發展要更容易些。從某一個點上把自己帶到最高點，讓自己占領用戶的心智，再向次高點延伸，這就是品牌的成功之道。
心得三：初創企業存活下來最重要
對於初創企業來說，活下來一切都會好。
俞敏洪發現，有些剛開始創業的人拿到一筆融資款後，會立即擴大辦公室，再搬到高級寫字樓……他覺得這樣的企業必定走不遠，因為創業者完全不珍惜融到的資金，沒有釐清這筆資金應該怎麼花。
世界的發展不可能永遠都在預期範圍內，可能會出現融不到資金、經濟環境發生變化、業務發展不順利等情況。事實證明，中國的創業公司中至少有1/3因為缺乏資金而倒閉。要先想辦法讓企業活下去，即使有資金也要學會節流，把資金用在最關鍵的時刻。
心得四：朋友同學一起創業的利弊
在新東方初期，俞敏洪到國外去邀請北大同學王強、徐小平回來一起創業。隨着公司發展，「三駕馬車」並駕齊驅，以及包凡一、周成剛、李國富等人的加入，俞敏洪對朋友同學一起創業的利弊有着更深的感觸。
利在於，彼此間知根知底，溝通不需要太多成本；互相之間會有一個重要的預判，那就是一定會找比較能幹的人。這樣創業相對來說比較容易成功。
同時，同學朋友一起創業也存在很多問題，比如決策組織、上下級關係有時不太容易建立起來，這使得組織結構的效率下降。另外，團隊成員非常容易陷入感情的旋渦。
比如新東方在2001年到2004年的三年改革期，同學之間各種情感糾纏，甚至號啕大哭都出現過，而這些只有在同學朋友之間才會發生，在上下級之間、正常的企業關係中通常是不會發生的。在企業發展過程中如果夾雜太多的感情因素，在一定程度上會成為企業發展的障礙。
俞敏洪提出同學朋友一起創業的建議：利益結構一定要清晰分明，明確每個人到底占多少股份；利益分配結構一定要是動態的，因為未來發展過程中誰的貢獻大現在是不確定的；要有清晰的上下級結構。遇到問題的時候，一定要有人能夠說了算。
把這幾件事情做好了，朋友同學一起合夥創業基本上就能避開問題，產生好的結果。
心得五：懂得後退，從絕境中尋找希望
經過多年創業經歷，除了收穫了成長和心態上的進步外，俞敏洪更懂得了一個道理：人在關鍵時刻，是要知道後退的。
但所謂的「後退」不是能力上的退化，而是退一步海闊天空。在成長過程中，我們要時不時地思考一下是不是給自己留有足夠的餘地，或者站在更高處、更遠處、更廣闊的境地來看待自己和企業的成長。通過這種後退，能夠讓自己的生命、思想和發展變得更加廣闊。
另外，做任何一件事情，一定要把它跟自己的理想和價值觀連在一起。俞敏洪認為，情懷就是做一件事時把個人和社會揉在一起，同時對兩者都有好處，這是情懷的核心。
「從絕望中尋找希望，人生終將輝煌」是新東方的口號，這種耐力和堅韌不拔的精神也始終在俞敏洪身上閃閃發光。
（本文部分內容摘編自中信出版社的《俞敏洪：我曾行走在崩潰的邊緣》，更多內容請參見原書）
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