鑽石舞台

來源：搜狐網推薦關注《文旅地產幫》

疫情常態化之下，各行各業均受到一定衝擊，部分企業甚至因此而倒閉。老年人是易感脆弱群體，作為以老年人為服務對象的養老服務業，更是高度緊張。

但與餐飲、旅遊等行業受到普遍性、一致性重挫不同，養老行業雖也受到影響，但卻呈現出一定兩級分化的特點：原入住率較高、管理較為規範的，受到的影響普遍較小，也在此過程中更加深刻的體會到養老行業抗周期的特性和穩定性的優勢；原入住率較低、管理不規範的，在疫情之下經營愈發困難，被加速淘汰。

疫情成為行業真正的試金石，因為這次疫情，讓所有從業者有機會更深度的去體會、去思考行業最本真的特點和規律。

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如何定義成功:單體能盈利、模式可複製

養老項目的不同表現凸顯了入住率對於行業的重要性。那到底什麼才是影響入住率、決定項目成敗的核心因素呢？有人說是模式，有人說是價格，也有人說是硬件、位置、醫療、團隊、服務，似乎每一個都有關係，但每一個單一的因素似乎又都不準確，這一直以來都是行業探索的核心問題。

在回答這個問題之前，首先要明確如何定義一個養老項目為成功。在我看來，討論成功，不僅僅要討論成功的結果，更需要討論的是通往成功的具體路徑。從這個角度說，我認為個案的成功不等於成功，「單體能盈利、模式可複製」才算得上是真正意義的成功，由稀缺、特色資源驅動的成功，由於不具有可複製性，所以並不在本次討論的範疇之中。

在這樣的定義下，很多看似成功的項目都不能定義為成功，它們或者是因為歷史的原因，獲得了極其特殊、便宜的物業，又或者是恰巧周邊有不可複製的資源，走出院舍，再無其二。

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明確基礎目標：實現可複製的運營不虧損

如何才能夠實現「單體能盈利，模式可複製」呢？這就得回到行業賺錢的邏輯上，現在看來養老服務業賺錢的邏輯主要可以分成三類，分別是「賺資產增值的錢」、「賺延伸業務的錢」、「賺運營的錢」，其他的模式基本都是基於這三種模式的演化與融合。

所謂「賺資產增值的錢」，指的是隨着時間的發展，項目物業的價值不斷提升，項目獲利主要通過項目退出、資產出售實現。

這種模式適用於自持物業的重資產模式，考驗的更多是投資團隊的選址能力，增值的驅動因素是項目所在區域交通、配套的不斷成熟，從而導致整個片區資產價值的提升，與養老運營本身的關聯度並不高。這種模式門檻較高，主要適用於資金規模大、資金期限長的投資者，保險資金是最明顯的代表。

所謂「賺延伸業務的錢」，指的是依託穩健的服務所沉澱的客戶資源，深挖客戶需求，發展延伸、配套、周邊業務，實現客戶價值的多次開發。這種模式的基礎是穩健成熟的運營及大規模的客戶沉澱，需要有很強的客戶需求洞察能力、需求轉化能力和資源整合能力。

由於以上兩種模式，都依賴於穩健持續的運營，所以實現「單體能盈利，模式可複製」的核心是實現運營的可持續性，即只有在運營上賺錢了（至少是不虧損），整個模式才具有可持續性，所以養老模式設計的基礎目標是「實現可複製的運營不虧損」。也只有實現了這一目標，未來才具有「賺資產增值的錢」、「賺延伸業務的錢」的可能。

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建設核心能力：實現剛性成本約束下的綜合平衡

如何才能實現「可複製的運營不虧損」呢？我認為這決定於所提供的養老服務產品是否能夠實現供給端和需求端之間的匹配與平衡，即需求端是不是對客戶有吸引力，供給端是不是匹配自身的成本目標，而吸引力和成本目標之間呈現的是一種矛盾關係。平衡這之間的矛盾是行業最大的難點和技巧所在。

在多元的客戶中，需求是分層次的，不同類型的客戶，有不同的成本預算，對應着有不同類型的產品需求，所以考驗的其實是服務產品提供者在剛性成本約束下的需求匹配能力和綜合平衡能力。

一直以來，行業內關於養老服務產品的概念是模糊的，在我看來，服務產品是時間、空間和服務的疊加組合，換句話說養老項目投資的核心邏輯是：在不同的成本約束下，實現時間、空間、服務與客戶的匹配以及相互之間的平衡的問題。

現實實踐中常常會出現兩種情況：

一種是為了追求對客戶的吸引力，在空間、硬件、設備、人員配比、服務精細度上追求絕對領先、絕對高端，而忽略了成本約束，導致項目定價高、入住率低，從開業的那天起就決定了永遠也無法實現財務上的盈利，這類問題主要出現在大資本、大企業；

另一種是為了控制成本，在規劃建設階段投入不足，品質目標難以達成，導致吸引力不足，入住率無法提升，這類問題主要出現在個體投資者和小資本。

一個新養老項目投資，往往涉及眾多待定因子需要做選擇題，比如客戶定位是選擇高端還是普惠，項目體量是選擇大規模還是小規模，投資模式是選擇重資產還是輕資產，公區配比是高一點還是低一點，單床面積是多一點還是少一點，單方成本是大一點還是小一點。

每一種選擇都有成功的代表案例，但也都有失敗的案例，所以並不能孤立的評價單個選擇是對還是錯，這些指標之間是環環相扣的，應該統籌考慮，背後講究的是一種平衡的力量、匹配的力量。

把這一投資場景轉化為數學語言，本質上是一道多變量下求最優解的多元方程，每一個單項的最優值並不能帶來總體的最優解，任何一端出現不匹配，都將導致整個業務的不平衡，也將導致最終投資的失敗。

這也就是為什麼如果選址或建設沒做好，運營上再怎麼努力，都事倍功半的原因，就是因為關鍵因素之間無法匹配和平衡，某一個因素的短板很難用其他因素的優勢來彌補。

要實現項目各因子之間的匹配和平衡，就需要做全鏈條的把控，這也是行業的最難點。對於參與者來說，就是不僅要懂運營，也要懂投資，還要懂建設。

但現實當中，經常出現的情況是各環節出現嚴重的割裂與分離，管投資的人不管建設（過於樂觀，紙上談兵，硬件導向，概念導向），管建設的人不管運營（成本高企），管運營的人回天乏力。

之所以國外可以實現投建管分離，是因為他們的養老產業已經發展很多年，鏈條上各個環節已經日趨成熟，可以實現標準化運作。然而，截至目前，在我國的養老產業鏈中，大部分環節基本都處於起步階段，難言成熟。

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投資、建設、運營三個階段：以「產品經理」貫穿項目始終

為了做好平衡和匹配，互聯網行業的一個做法值得借鑑，就是設置「產品經理」角色進行項目全過程的把控。依託這樣一個角色，不僅可以更好地把握投資、建設、運營三個階段的核心，也可以更好的實現各個影響因子之間的平衡。

具體實踐中，不同階段，有不同的關注焦點，就我自身的經驗來看，投資階段要重點關注選址，建築階段要關注出床率，運營階段要關注坪效。

在投資環節，要在全局視角的基礎上，把握投資的核心——選址。

在養老產業發展之初，有很多項目選址於風景優美，但遠離人煙的地方，這一選址邏輯現在已被證明是錯誤的。「離老人近一點、離醫療近一點、離交通近一點」的「三近」標準被證明是更為有效的選址策略。

當然，越是完美的「三近」選址，成本也往往越貴，也正因如此，近年來公建民營類項目在行業中也越來越受到重視，背後的原因是因為這些項目往往選址上滿足「三近」的要求，成本卻較低，較市場化選址形成了一個套利空間。

在建設環節，則要有嚴格的成本意識，嚴控投資超支，把握建設的核心——出床率。

要在硬件品質、出床效率、建設成本之間做好平衡，既不追求絕對的高端，也不追求的最高的出床率，而是要基於客戶定位，提供匹配其品質需求的建築產品，實現與其生活現狀相比品質提高的目標。

在運營環節，要把握的核心是做好坪效管理。

在選址和建設已經完成的情況下，項目核心的基因已基本確定無法改變。運營上要在提供匹配品質需求服務的前提下，實現成本最優，達到坪效最高。

設置貫穿項目始終的「產品經理」、「項目經理」角色，把握以上焦點，嚴控投資、建設、運營的整個過程，相信將對項目取得成功產生積極的意義。

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