鑽石舞台

作者：丁力

時值共建「一帶一路」向高質量發展，沿線國別投資及工程承包業務進入快速發展機遇期，我國國際工程企業在海外市場實現破冰發展的同時，各項風險與挑戰也接踵而至，國際工程承包企業通過各項變革努力突破自身發展局限，進而打造高質量可持續發展的核心競爭力。本文結合北京城建國際業務發展實踐，剖析國際工程企業進行流程化組織建設的變革之路。

流程化組織建設的主要內容

標杆企業對於流程化組織的定義為「基於以流程來分配權力、資源及責任的組織，就是流程化組織。跟流程運作無關的人員及組織必須裁掉。」簡言之，在企業中，一項任務的完成路徑從功能驅動（以部門為主體推動完成）轉變為流程驅動（以事項為主體），各崗位（角色）在流程中通過不同節點主動、有序地根據流程授權的職責完成流程上的任務。

流程化組織打造是一項持續、系統和艱巨的工程，有一整套科學的方法論，僅依靠強推是行不通的。因此，北京城建集團有限責任公司（以下簡稱：北京城建）國際管理團隊從實施伊始即制定了清晰的行動路線。

一、制定行動策略

1.頂層設計，分步實施。充分考慮業務模式和發展階段特徵，優先進行整體規劃，做好頂層設計，從策略、機制、體系層面設計好後，分階段完成詳細的體系設計。

2.前瞻規劃，保證落地。在整體規劃時，不僅要考慮局部優化問題，還要從戰略發展的高度，充分分析和理解當前業務發展面臨的困難，找准根源；找出未來市場和客戶對於市場和產品體系建設的總體需求，從發展全局進行整體設計，並保證整個體系設計能夠操作落地，能夠具體實施。

3.學習標杆，具體改造。引入行業內外在管理體系方面的管控方式、組織方式、資源配置方式、業務運作流程等各個方面標杆經驗，並針對具體的業務加以改造，以保證有效應用。

二、搭建端到端流程

打造流程化組織的核心在於搭建「端到端的以客戶為中心」的流程，這在多數國際工程企業的認知中還是個比較新的概念，如何將傳統的「找活」和「幹活」業務工作轉化成標準化和規範化的流程，進而拉通實現端到端，達到指揮有效、組織協同效率提升，是流程變革的初心。

端到端流程建設的關鍵就是要先找到為客戶創造價值的內在邏輯，端到端流程定義中的 「從客戶需求開始到客戶滿意為止」正是業務流程設計的邏輯和落腳點。北京城建國際管理團隊從流程再造之初，便發動全員大討論，識別組織的客戶是誰，客戶的需求是什麼，從而在全員的認知上達到流程必須圍繞滿足客戶需求而建設的高度一致，這為後續一條條流程的業務梳理和業務拉通奠定了基礎。在搭建的「端到端的業務流程視圖」中，無論是戰略的制定還是市場營銷工作的開展都要圍繞客戶的需求開展，進而形成戰略到年度經營計劃、營銷計劃、開發產品、技術解決方案等核心業務流程能夠端到端打通，通過營銷工作的展開贏得市場、客戶和合同；緊接着就是項目交付流程，對項目過程中各要素管理、問題解決，最終形成產品交付到客戶。同時，在這條端到端的全鏈條中，財經、人力資源、流程&IT、基礎支撐等基礎管理工作也都是圍繞着「以客戶為中心」這個核心原則開展，在核心業務流程的設計中，明確管理為業務服務、為客戶創造價值的思想，並驅動將各管理要素嫁接在端到端的核心流程中去，形成集成化的管理體系而非多張「皮」。

在實踐中，北京城建國際管理團隊通過MM（營銷市場管理）和LTC（線索到回款）等流程建立起對營銷端的指揮系統和管理標準，把確定客戶、獲取或創造客戶需求、制定市場和營銷策略，以及線索管理、立項管理、投議標管理、合同管理等關鍵節點上的動作進行了規範，最後形成一招一式規定動作的指導手冊，極大提升了營銷人員的工作能力以及業績達成的能力，營銷團隊系統性作戰能力也得到提高，營銷效果顯著提升。在交付端，則通過對工程實施中各管理要素和關鍵點的識別，以業務驅動為流程主線，對主責崗位充分授權，打破職能管理束縛，在提高管理精細度的同時也提升了組織內部協作的效率。只有營銷端和交付端都做到以客戶需求為本，才能形成貫穿端到端的鏈條、形成業務流程價值鏈、形成「力出一孔、利出一孔」協同作戰的模式。

三、健全機制保障落地

1.搭建流程管理組織體系。按照集中、分層、分類管理的模式，設立專項項目部和專家組，並組織督促積極履責，保障這一管理實踐良好運轉。

2.升級信息化平台建設。流程化組織的建設離不開信息技術的支撐，伴隨着流程化組織打造的推進，管理團隊對信息化平台也進行了升級建設，這樣才能使「業務流程化，流程信息化」通過IT得以實現。同時，通過信息化平台的不斷完善，業務邏輯和業務流程被「固化」在系統上，強行推動業務按流程化組織的管理模式開展。

3.嚴抓成果內化、員工賦能。掌握管理背後的邏輯和方法論是推動流程化組織建設實現落地的關鍵，只有把變革成果內化，被全員消化理解並實施應用才能使變革發揮長效性，進入常態化。因此，要不斷對員工進行培訓賦能，特別是由管理團隊高管層帶頭授課，可提高員工對這項工作的重視程度。同時，挑選一些業務骨幹作為流程建設的「金種子」，讓他們成長為成果內化的主力軍，推動流程實施落地。

4.領導帶頭、堅決執行。管理團隊成員要身體力行、帶頭踐行管理成果，堅決執行流程規定。例如績效管理流程要求每個季度總經理要與副總經理「一對一」進行績效溝通，從總經理開始，每季度堅持執行。通過這樣的堅持，實現了成果應用的有效推動。

5.鼓勵並激勵「小改進」。流程化組織建設是循序漸進的，應儘量避免顛覆性，因此，積極鼓勵並激勵「小改進」，通過開展系列「解決最後一公里活動」等舉措，鼓勵全體員工「多使用、勤思考、善發問、能解決」。

四、打造流程文化

要實現流程化組織，必須在打造流程文化下功夫，這樣才能把端到端以客戶為中心的流程入心入腦，並形成行為準則。在實踐中，北京城建國際管理團隊從管理幹部入手，通過各項管理機制，明確各級管理者作為流程建設、文化踐行的第一責任人，站在全流程發展的視角，放棄本位主義，遵從流程，認真履行流程責任，主動握手，主動承擔組織邊界或崗位邊界比較模糊的工作。流程文化的建立可以促進在全員範圍內形成對流程角色的認知和責任感，齊心協力服務好客戶。同時，把流程文化的具體要求與幹部的任職資格標準掛鈎，在幹部認證、選拔任用、後備梯隊培養中一以貫之，強化了對文化踐行者的要求。

收穫與認知

通過流程化組織建設的不斷深入，實現了組織運作模式從職能型向流程型的跨越式轉變，實現了經營理念從被動選擇向主動開發的轉型、從項目拓展向區域經營的轉型以及從項目運營向公司經營轉型。在此淺談以下兩點收穫。

一是流程化組織的建設提高了對平台部門資源整合協調能力以及能力輸出的要求，以達到提升公司整體「拿大單、打大仗」能力，在局部戰場可以形成集中全公司火力「降維打擊」的效果。通過向標杆企業學習並引入了「鐵三角」的作戰理念，管理團隊立足自身業務的發展逐漸摸索實踐出「地區作戰鐵三角」和「組織協同鐵三角」的打法：前者圍繞地區部代表處，組成以商務人員牽頭，造價人員、技術人員支撐配合的方案解決小組，快速響應客戶需求，達成營銷目標；後者則在前者的基礎上把協同關係放大到整個組織，以客戶為中心，把營銷端、項目端、平台層端扭在一起，讓每個「角」都發揮出資源調配、賦能的組織功能，讓每個角里的每個角色都要盡責履職、高效協同。兩個「鐵三角」強化「一線 」作戰部門的作戰能力，以地區為作戰單元，營銷力量和支撐能力向地區集結，由「聽到炮火」的同志指揮戰鬥。這種「靠前指揮、協同作戰」的效應已經陸續在洽商變更及索賠、項目協調、技術支援等方面得到體現。

二是在流程和信息化管理體系建設方面，北京城建在認真總結近年來國際業務運作經驗的基礎上，結合期間完成的各項成果，發布試運行150餘項管理流程，涵蓋了大部分核心業務以及行政綜合管理、企業管理、信息化管理、人力資源管理、法務與合約管理等 10餘項基礎管理，規範了生產經營管理活動，保障了公司各項工作有序、高效運轉。同時，通過系統建設，實現了應用需求的落地，業務端到端的拉通，加強了對項目全生命周期的管控，強調變更過程管理，將項目立項、投標、合同、計劃、預算、資源、採購等關係互相關聯，達成一體化管理，全面提升了對項目實施的計劃性、經營決策的效率性、數據管理的規範性、業務鏈條的延展性。

流程化組織建設的核心是流程建設和流程遵循，通過流程規範各項業務活動、操作標準和風險管控，使得業務有章可循，讓組織真正成為資源和能力中心。在流程化組織中，管理者的核心價值一方面是對流程建設和流程效率負責，要持續建設和優化流程，使之「更便宜、更高效、更加能創造價值」，另一方面是對組織能力建設負責，要持續對員工進行賦能，讓員工具備 「能打仗、打勝仗」的能力，使資源調配處於合理和高效利用的狀態。

流程化組織建設是一個持續的過程，基於對往期流程設計和運行效果的總結反思，國際工程企業仍需持續不斷地改進工作思路和方法，採取多種手段讓 「流程相關人員熟悉流程、具體業務運作按照流程標準執行」，基於業務管理的成熟度和精細化水平，重新審視流程架構和授權體系，通過執行流程管理的內部監督、評價和考核機制，對流程遵從度及效率進行檢查和評價，打通流程上的「腸梗阻」，持續推進流程化組織建設。

（作者單位：北京城建集團國際事業部）