鑽石舞台

利維坦按：

正巧，最近剛重溫了電影《十二怒漢》（12 Angry Men，1957），裡面的12位陪審中，最初質疑嫌疑人是否「有罪」的人只有一位（1/11），但隨着劇情的推進，票數逐漸發生了扭轉：

2/10➝3/9➝4/8➝6/6➝9/3➝8/4➝11/1……直至12/0。

©Gifer

當然，如文中所言，「團體迷思可以是思維惰性的一個形式，但並不是所有的思維惰性都會導致團體迷思」，《十二怒漢》中一開始壓倒性的「有罪論」似乎正是這種思維惰性的體現：其中一人甚至為了早點兒結束爭論回家看球賽，隨意改變了自己的有罪論觀點。而正是由於少數派（亨利·方達飾演的建築師）對於「合理懷疑」的堅持，才最終導致了結局的逆轉。

不過，在一般意義上，「團體迷思」是指團體作出不合理決定的決策過程——這有點兒像《十二怒漢》開頭的局面——由於個體成員傾向讓自己的觀點與團體一致，令整個團體缺乏不同的思考角度，從而無法進行客觀分析（這其中還涉及8種誘發團體迷思的前置因素：群體高度凝聚力、群體隔絕外界資訊與分析、命令式領導、決策方法缺乏條理、群體成員背景和價值觀的相似性、來自外部威脅以及時間限制的壓力等）。這真是一個異常有趣的現象，「群策群力」導致的「群盲」，這一過程是如何實現的？

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在20世紀70年代，得益於心理學家歐文·賈尼斯（Irving Janis）的開創性研究，一個不僅後來為人所熟知、能夠顧名思義，同時也是多數人親身經歷的現象出現在公眾視野。我要講的正是「團體迷思」（Groupthink）。

賈尼斯在他所研究的一部分失敗的團體決策中注意到了團體迷思所附帶的病症。他尤其對白宮的決策敗筆十分關注，像是豬灣入侵以及越南戰爭的戰事升級，除此之外，在「挑戰者」號航天飛機失事中（在發射前一天，Thiokol公司的資深工程師就曾警告NASA的飛行管理者，挑戰者號的右側固體火箭推進器的橡膠Ｏ型環密封圈有很明顯的結構問題，絕不能發射。但NASA的專業人員們卻決定忽視這位工程師的疑慮。發射當天，沒有任何飛行管理人員提起與工程師的對話，於是在NASA一致認可的情況下，挑戰者號獲得起飛的允許，卻釀成了歷史上最大的太空災難。編者注），竟然也有着團體迷思的身影。賈尼斯將它稱作是「一場迫於團體壓力之下的思維效率、實際性程度以及道德判斷的集體滑坡」。

但是，具體來說，究竟是在哪個時間點，團體迷思能夠占領並摧毀一個委員會、一個政體，或是一個社會的決策過程的？需要多少程度的獨立思考才能不讓一個團體的深思熟慮付諸東流？而反思自我立場在其中扮演着怎樣的角色？近期的一項由楊楚喬（Vicky Chuqiao Yang）與同事發表在《美國國家科學院院刊》（PNAS）的論文，就針對這些問題進行了深入的討論。

楊是一名應用數學家，她在聖菲研究所研究人類群體行為學，研究所拉攏了各路的學者豪傑，並以推進複雜性科學為中心主旨。為了探究群體決策是如何在兩個選項的搖擺中偏向更糟糕的一側，楊的團隊建立了一個包含兩種學習者的簡單模型——個體型（individual）與社會型（social）。

個體型學習者會進行獨立思考，而社會型學習者則從其他人身上獲取意見。楊說道，社會型學習者在社會系統中是「大頭」，因為許多人類面對的危機——像氣候變化和流行疫情——都需要依靠共同的思考與行動來解決。社會型學習者是可以依靠的潛力股：「有關群體決策的關鍵問題，是一個社會系統能否在一部分成員權衡他人而非自身選擇的情況下，得出最好的結果。」

社會型學習者並不是這裡的問題所在：固執且不願改變看法的個體型學習者才是麻煩根源。

©Verywell Mind

楊的模型從個體型或社會型的學習者出發，所有個體都會隨機偏好兩個選擇中的一個。假設你和你的19個朋友想決定下個周末看哪部電影：《蜘蛛羊4》或者《惺久大戰XI》（澄清一下，這些名字都是我起的，與楊老師無關）。在大家閱讀影評之前，組內分別喜歡兩部電影的可能各占一半。但是，80%的網絡評價認為《蜘蛛羊4》有着更好的劇情、更棒的演技（尤其是那頭羊），以及更驚艷的視覺效果。

隨着時間推移，你朋友中的個體型學習者基於自己的判斷做出了最終決定，而另一邊，社會型學習者則通過從組內其他人口中得到了結果。那麼，組內多數人選擇評分更高電影——或者用楊的話說：「占更優值選項」——的可能性有多大？

研究者們還嘗試了幾種不同變量：組內的社會型與個體型之間的比例變化、最終會選擇《蜘蛛羊》而非《惺久大戰》的個體型學習者比例，以及朋友間從眾行為的強度。

最後一項因素取決於社會型學習者的不同行為方式。在某些組的研究中，她們觀察到了低強度的從眾行為，意味着社會型學習者只有在組內其他人壓倒性的意見下才會改變自己的選擇。研究者將這種表現形容為「信息從眾」（informational conformity），因為社會型學習者表現為等待組內定下一個知情判決（informed judgement）。如果你的某些朋友是熱愛電影但因為忙於工作抽不開身翻閱評論，他們或許就是信息從眾者。

其他研究還觀察到了組內高度的從眾行為，這意味着社會型學習者更容易被主流觀點所左右。而這種易被影響的表現被稱為「規範從眾」（normative conformity），因為社會型學習者似乎更在意組內和諧而不是做出知情判決。

讓我們假設，你朋友們中有10個人是個體型學習者，另外10個是信息從眾者；而在10個個體型學習者中8個人最終將會決定去看《蜘蛛羊》。這就意味着，根據楊的分析，小組中剩下的多數人最後也會選擇去看《蜘蛛羊》，儘管初始票數更可能接近50-50而不是80-20。實際上就算在最初組內的不知情觀點更傾向《惺久大戰》的情況下，上述的結果依然成立。

另一方面，如果在小組內的社會型學習者都是很好相處、只想着和朋友們矇混過關的懶鬼，整個組的行為將會變得更加難以預測。楊的團隊展示了這一情形下的結果，如果從眾者的比例高於一定閾值，那麼整組將出現雙穩態：最終決定取決於未知情的最初觀點、以及誰在何時改變了自己的想法。

或許，如果45%的組內成員最初偏好《蜘蛛羊》，最終它將會勝出；但如果只有40%的成員贊同這個觀點，那麼贏家則會變成《惺久大戰》。或者可能《惺久大戰》的帶頭領跑會說服足夠多的社會型學習者最終讓《蜘蛛羊》望塵莫及（無論那頭羊演的多好）。想要預測其結果也變得困難無比，甚至不可能完成。

從眾者「看一部好電影」與「大家和睦共處」的平衡，以及個體型學習者之間的意見的平衡，決定了讓雙穩態系統變得難預測所需的社會型學習者數量。

如果在社會型學習者中，信息從眾和規範從眾的人數平均分布，那么小組預期結果將會指向《蜘蛛羊》——除非幾乎所有學習者都是社會型。而當社會型學習者越接近於「和事佬」類型，將其傾向不可預測混沌的需求人數就越少。

在現實生活中，可能沒有人是完全的「個體型」或「社會型」學習者。大家幾乎都兩者各占一部分。同時周圍的其他人也不會對我們有着同等的影響力。再加上，有時連我們自己都無法解釋為什麼會厚此薄彼。而想法的改變也可能只是心血來潮。

楊與她的同事們為了重現這些現實情境，使用了三種稍微複雜的版本模型。這些模型與之前的簡單版本表現十分相似，除了一個例外：如果一名個體型隨機改變想法的幾率相對較高，例如50%或以上，噪聲會蓋過信號本身。最終小組內意見會分裂為平均兩方並再也無法達成共識。

楊的團隊還在此模型上嘗試了另外一個變量。她們把其中一個選項變為「粘性更高」於另一個選項，即青睞這一選項的個體型學習者的想法將更難以改變，並對其他的學習效應（learning effect）視若無睹。心理學家亞當·格蘭特（Adam Grant）在他的書《重新思考》（Think Again）中將其稱為「被卡在了蠢蛋山峰上」。「（選舉）預測者們成功的最重要並且唯一的動機，」他寫道，「是他們更新信仰的頻繁程度。」

舉個例子，你們小組或許是一個《惺久大戰》的死忠粉（甚至對《霉影危機》愛不釋手），而另一組則看完了每一部鰻歪電影且沒有打算就此停止。如果評分越高的電影（此情景中是《蜘蛛羊》）的粘性也越高，那麼模型的走向與之前一致。但是，如果《惺久大戰XI》的粘性更高，那麼結果將會完全顛倒。如果社會型學習者的比例較低，《惺久大戰》最終將會占得上風——儘管評分更低。而當社會型學習者的比例增加，雙穩態的情況就會出現。

要注意，社會型學習者並不是這裡的問題所在：固執且不願改變看法的個體型學習者才是麻煩根源。

如果這些結果——目前還只是電腦模擬的數學模型——與現實生活相吻合，能說明什麼？許多人推斷社交媒體會發生的相應改變，例如打破回聲室（譯者註：回聲室效應，即在封閉系統內意見相近的信息會被不斷重複放大，從而將其誤以為真理），保證用戶能看到持反對意見的人所發表的內容，這些改變將會促進民主化的進程。

然而，在所有的社會型學習者都能被其他人影響的模型中得到的結果，與限制學習者間交流的模型結果相比別無二致。人們發出信息的內容本身要比特定的人接受特定的信息更為重要。

關鍵的一部分人，無論在你腦子裡浮現的是哪個組織，都需要通過資料證據進行自我評估，但同時也需要對評估靈活判斷。這是因為，正如楊與她的同事發現的，「如果一群個體型學習者從未基於新的證據去改變他們的想法，那麼他們所作出的選擇可能會在整個社會網絡泛起漣漪。」不僅如此，無論是好是壞，這就意味着「鍥而不捨的少數派能夠對民主投票的結果產生重大的影響」。

團體迷思可以是思維惰性的一個形式，但並不是所有的思維惰性都會導致團體迷思，而且也不是所有的社會型學習者在思維上是懶惰的。楊的團隊展示了信息從眾能夠成為對付欠缺準備的決策的有效策略，而就算是規範從眾，只要在適量的情況下也能有不小作用。真正的問題是那些就算有新的信息來臨，也不情願或無法重新考慮他們意見的組內成員。

楊的研究展示了缺少反覆思考是如何毀掉了不僅是個體而且是整個團體的成功。「團體迷思的症狀，」詹尼斯評價道，「會在決策團體的成員開始對他們的領導或同事的意見避重就輕時冒出苗頭。」成功的團體所鼓勵的團隊文化，正如格蘭特所說，是「擁抱錯誤帶來的快樂」，並走向再次思考。

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