營銷體系公司化運作，或將成為新趨勢。
2021年，如果說房地產營銷管理最大的變化，那莫過於正榮、碧桂園兩大房企先後宣布營銷體系公司化運作，拉開了房企營銷變革的序幕。
而就在昨天，濤哥聽說，深耕江西的知名房企東投地產，早在8年前就開啟了營銷公司化並進化至今。
東投之前我們曾介紹過，是一家以教育地產著稱的公司，目前布局江西、湖北、河南、廣西、湖南、浙江、廣東等60餘城市，開發項目達到100多個。
憑藉「深耕縣域」、「合作發展」、「教育地產」三大戰略，東投在短短几年內便完成了幾十億到幾百億的跨越，進入百強房企行列，董事長陳東旭當選為江西省房地產業協會會長。
進入2022年，在行業政策見底、市場築底的大背景下，新的發展機遇正在應運而生。
東投地產也在陳東旭的帶領下，自上而下開啟了一場全面的組織升級，而營銷戰區化正是其中的重頭戲。
今天，濤哥就借東投這次調整，來聊聊房企營銷公司化的意義和對地產人的啟示。
一、東投重構營銷體系
據濤哥了解，與一般房企不同，東投地產原本就有自己的營銷公司——天澤營銷。
今年1月，東投在對標市場上多家標杆房企營銷條線的管理思路後，為創新營銷模式、提質增效、激活團隊、賦能一線。
決定將地產營銷管理中心和天澤營銷合併，以天澤營銷為平台負責東投地產營銷管理工作，營銷條線實行強直控管理，保留虛擬利潤核算。
根據其最新架構顯示，天澤總經理直接向董事長匯報，營銷總部包含5個職能部門。
包括廣告創意部、運營部、市場研究部、財務部、人力行政部，其中人力、財務為雙線管理。
在營銷總部層面，東投以產品研究部和運營部為共享參謀部，將重點加強市場研究及客戶研究能力，從而提升精準定位能力及產品力，並進一步為營銷策略的制定提供支撐。
此外，營銷總部還將全面推進營銷標準化建設，對事業部、項目營銷部進行監督檢查。
而在區域層面，天澤營銷設立3+X區域營銷事業部，事業部下設策劃管理組、渠道管理組、銷售管理組、中央縱隊、PM組等業務小組，共同對項目營銷部提供管理和支持。
在東投的規劃中，希望通過這次變革，重構一體化的營銷體系，向解放軍學習：
營銷總部作為參謀部提供支持，3+X區域事業部採用總經理負責制，實現片區化管理，在人事、費用、策略、激勵等方面下放權力，對業績和區域內虛擬利潤承責。
東投將推動營銷體系充分向一線放權，讓聽得見炮火的人決策，並且通過PK機制進行「軍區賽馬」，激發一線的創新和積極性，為培養集團核心幹部提供平台和機會。
二、軍區賽馬打造一流戰隊
在濤哥看來，東投地產這種營銷公司化運作模式，有幾個顯著的好處：
1、促進營銷體系專業化
過去營銷很多人都是在做管理，管廣告公司、代理公司、渠道公司，但自己卻不干具體活，時間久了往往導致自身脫離一線，對工作的指導和部署常是紙上談兵。
一遇到難題，要麼找花錢乙方，要麼就是找老闆降價，這也成為近年營銷最被詬病的地方。
通過營銷公司化運作，實現甲乙方合併，營銷人直接為結果負責，就必然淘汰那些紙上談兵的人，留下真正能上陣打仗的將才，實現營銷體系專業化升級。
2、讓聽得見炮火的人決策
隨着房企規模擴大，組織的複雜性也越來越高，往往出現審批流程過長，一線沒有決策權，想突破卻使不上力。
例如很多房企，一個營銷方案要從項目公司到城市公司、區域公司、總部，審好幾道，每層都要提提意見彰顯存在感，最終導致耽誤戰機，決策也可能走偏。
營銷公司化變革後，東投形成了扁平化的「總部-區域事業部-項目營銷部」架構，充分對一線授權和賦能，多數業務決策都由營銷部主導，區域事業部審批，讓聽得見炮火的人決策。
3、PK機制激發創造性
東投認為，江山是打出來的不是賞出來的，在物質激勵基礎上，還應建立內部PK與賽馬機制，從而激發創新，充分調動一線員工的積極性。
在營銷公司化後，打破了原有城市公司架構的制約，對營銷區域事業部的調整更加靈活，對人才任免也有充分的自主權。
將使各區域之間形成軍區賽馬，根據實際業績與布局，進行區域擴張與合併調整，讓有能力的將才脫穎而出。
4、為人才提供更多發展機會
實行公司化管理後，一方面從管轄範圍上，出現了營銷區域事業部，為能者提供更大的管理的舞台；
另一方面從職級定位上，營銷區域事業部負責人可以給到副總經理-總經理級，比原有平台職能總監高，提供了更高的晉升空間和薪酬空間，也能夠吸引業內精英人才加盟。
此外，在公司化後，營銷體系在用人方面的決策權更大，也有自己人力團隊可以制定針對性培訓發展體系，打造更強的營銷人才供應鏈。
三、分步組建實現平穩過渡
事實上，據濤哥了解，很多房企都研究和考慮過營銷公司化管理的模式，但由於擔心變革力度過大影響短期業績，因此真正敢於落地的企業並不多。
從行業實踐看，目前碧桂園、正榮等已實施營銷公司化的企業，最終都還是取得了比較理想的效果，所以方向沒問題，關鍵在於怎麼平穩推進。
東投地產在實施營銷公司化的過程中，制定了較完善的分步落地方案，確保組織穩定過渡。
1、集團高度重視，將營銷板塊提升定位為集團重大工程，董事長直接參與重大事項決策；
2、地產全面配合，在營銷公司化的過程中，由於營銷相當於成為獨立體系，最擔心與地產的配合上出現問題。
因此為拉通地產與營銷，東投要求天澤總經理參加地產高層會議，天澤一線營銷總監參加地產項目會議，確保內部溝通交圈的有效。
3、明確管理權責，東投制定了明確的權責分工，對營銷公司和地產公司間的權責進行清晰的定義，確保營銷體系有充分的決策權。
例如，天澤營銷總經理作為營銷條線第一責任人，對地產營銷管理、銷售目標及回款承責。各城市/項目公司完成生產任務，提供貨量，進行營銷配合等。
4、分步組建落地，在區域事業部組建上，東投並非一蹴而就，而是逐步建立，成熟一個，放權一個，擬於2022年1季度完成所有事業部組建。
另外，確保快速推進，東投還計劃在總部先行配置1套事業部平台團隊，試行權責，完善後下放事業部運行。
可以看到，從組織架構設計、到權責體系梳理、再到分步落地策略，東投對營銷公司化形成了一套完整的執行方案，確保了組織變革的有效性。
四、面向全國招募區域營銷總經理
在管理人才的任用上，東投採用內部選拔與外部引進並舉的策略，一方面給內部優秀人才機會，另一方面也積極吸引行業精英加盟。
據濤哥了解，元旦之後，東投地產在組織架構升級的基礎上，已經梳理釋放出一批新的待招崗位，包括營銷、商業、人力、財務、投資、客關等，誠邀行業各職能優秀人才。
其中，最值得關注的，就是東投在本次營銷公司化變革後，新增的營銷區域事業部總經理/副總經理崗位。
要知道在多數房企，城市或區域營銷負責人，一般都是總監級，能做到副總級的都比較少。
而東投組建營銷區域事業部後，不僅給事業部總更大的管理範圍，也匹配了更高的職級和薪酬，為營銷人提供了更好的發展機會。
在地產行業面臨動盪和調整的當下，說實話市面上的崗位都已經很少了，而能夠在這個時候持續招人，甚至還給營銷人提供更好的職級和待遇，這種機會真的是不多了。
這一方面體現出區域深耕的東投地產本身業務還相對穩健，另一方面也反映出其在行業調整期主動變革的決心，以及對高質量營銷人才的渴求。
事實上今年以來，濤哥發現一些發展不錯的企業，都在對營銷體系進行變革，並從外部吸引標杆房企的營銷精英，例如之前我們就報道過，央企華潤置地也在面向全國招募營銷總。
行業挑戰越大的時候，往往越是營銷人立馬橫刀、奮勇破局的時候，也為那些真正有能力的人創造了脫穎而出的機會。
在春節前的這個跳槽良機，濤哥也推薦大家多看看市場上目前還在積極招人的企業，特別是一些難得的管理崗位發展機會。
一年之計在於春，行業軟着陸後，未來的道路還很長，機會還很多，一些有深耕能力、基本面健康的企業，將有更多發展的可能性。
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