People Analytics被譽為HR領域新的增長點。今天的商業環境中，人才已成為影響企業競爭力的關鍵因素之一。
大多數HR管理者在開展PA項目時，首先遇到的問題是，分析這些管理者關心的問題應從哪裡入手？應該選擇什麼樣的分析指標？行業是否有通用標準？數據從哪裡獲取？指標如何細化從而找到解決問題的關鍵？正是這些問題阻礙了PA項目的真正落地，大多數企業不得不將PA停留紙面，或束之高閣。
為解決這一問題，不久前北森發布《People Analytics指標庫2.0》。包含8大模塊，71項複合指標和75項基礎數據指標，希望在組織效能、組織發展、人力資源規劃、人才配置、人才發展、績效目標、薪酬福利、員工關係等維度上，總結分析問題的行業通用標準，幫助HR快速開展人力分析。
△ HR如何利用PA提升數據分析能力？
本文則主要通過4個場景案例，來看看在管理者非常關心的人效衡量、人力成本、人才配置與發展、人才保留相關問題上，可以選擇哪些指標進行分析。
人效衡量
提升人效，一直是HR管理的薄弱環節。企業越來越希望HR懂業務，懂經營，背後就是注重人力資源的投資回報，希望將人力投入與企業的經營緊密結合，發揮人力資源價值，增強對業務的支撐。
然而衡量人效，提升人效，HR往往苦於沒有合適的抓手。在北森People Analytics指標庫2.0中，我們建議可以選取人力資本投資回報率、全職人力工時、工時貢獻率等指標，進行人效的衡量。
我們以【工時貢獻率】舉例分析企業訂單積壓、交付預期、生產質量問題頻出隱含的人力資源問題。
首先，工時貢獻率用來評價一個團隊或一個單位勞動對象的工作投入情況。工時貢獻率根據工時結構可進一步細分為總工時貢獻率、班次內工時貢獻率和加班工時貢獻率，總體工時貢獻率在一定程度能反映員工工作的飽和度；班次內工時貢獻率偏低，代表員工請假、曠工、遲到等情況越多；加班工時貢獻越多代表公司內加班情況越嚴重，應進一步分析導致加班過多的原因。
場景故事
這兩年的新冠疫情導致海內外防疫用品需求旺盛，一家醫用製造企業迎來了前所未有的發展機遇，訂單逐月量攀升，生產任務也在逐步累加。然而機遇背後也帶來了挑戰，生產負荷過重、新增的產量遠遠跟不上訂單需求，訂單出現大量積壓，連續出現幾次交付逾期情況，以及2次生產質量問題。
在此背景下，公司進行深入診斷、盤點生產環節各方面的管理問題。其中一個重要原因是生產員工出現大量短缺，員工加班負荷很重，過度勞累引發操作失誤，已經導致了2次生產質量問題的發生。
HRD深入挖掘發現，首先，生產訂單需求量的增長速度超過了生產員工增加速度，人均訂單數量超過了過往平均水平的50%，生產員工嚴重不足。
其次，連續6個月加班工工時貢獻率超過了20%，生產員工幾乎全員在加班，每人月均加班時長超過36小時，不僅導致員工疲勞，也存在合規風險。
數據示例圖1 各月人均工時貢獻率
第三，從時均產量來看，連續加班得不到休息和緩解導致員工的生產效率降低，加班所帶來的產量提升越來越少，甚至會出現疲勞生產導致的質量問題。
數據示例圖2 各月時均產量
基於上述洞察，HRD協同生產部門，制定相應的管理策略。首先建議生產部門調整生產計劃，均衡生產任務；其次通過靈活用工，快速補充20%的臨時員工。經過人力與生產部門的通力合作，2個月後訂單積壓問題得到了有效緩解。
人力成本
場景故事
一家零售企業在2021年底復盤三年戰略的會議上發現，人力成本增長率遠遠高於利潤增長率，實際人力投入未達預期收益。管理者希望HRD可以分析原因，並在2022年實現降本增效，人力成本增長率要下降10%。
數據示例圖1：人力成本增長率vs利潤增長率
HR部門首先深入剖析了人力成本過快增長原因。各部門人力成本增長率（圖2）普遍較高，其中最為典型的是銷售管理部。該部門在2018年根據三年戰略中的業績目標提出了編制需求，然而2021年實際業績目標並未達成，人員的快速補充造成了大量冗餘，推高了人力成本。而在此過程中，HR部門只做了年度預算執行監控，沒有進行月度的預算管控。缺少了結合業績達成進行人工成本預算的動態調整機制。導致預算失控沒有得到及時糾正。
數據示例圖2：各部門人力成本增長率
基於以上分析，HR制定出行動計劃。HR部門將預算執行率拆分為月度預算，動態監控各部門月度預算執行率。以銷售管理部為例，由各部門負責人根據月度預算包進行部門內人力成本分配，拆分下級部門，嚴格控制預算執行率（圖3），並根據預算執行率進一步控制入職人數（圖4）。
數據示例圖3：2022年1月銷售管理部子部門預算執行率
數據示例圖4：近4月銷售管理部入職人數變化
人才配置與發展
當我們有效地衡量的人效與成本後，接下來是對人才配置進行優化，增強人才發展，讓人力資本發揮更大的價值。在人才配置和發展方面，我們可以從編制執行率、管理幅度、晉升周期等幾個維度進行定期觀察。
以【晉升周期】這一指標為例，晉升是指員工向一個比前一個工作崗位挑戰性更高、所需承擔責任更大以及享有職權更多的工作崗位流動的過程。晉升周期是指晉升過程所使用的時長。
晉升周期作為人才發展體系中一項重要的衡量指標，可以反映整體人員發展周期是否健康：如晉升周期過長，則不利於激發員工的積極性，引發人員流失；如晉升周期過短，則員工能否勝任晉升後的崗位職責存在疑問，從而直接影響業務的開展，所以合理的晉升周期至關重要。晉升周期一般結合職級分布進行綜合性分析。
場景故事
一家製造業企業，在今年晉升窗口期後進行了復盤。該公司管理層職級設置為M1~M3為基層管理層，M4~M6為中層管理層，M7以上為高層管理層，HR計算了管理層不同職級平均晉升周期，通過數據發現：
基層管理者（新晉管理者）的平均晉升周期為1.13年，晉升為中層管理者的平均晉升周期為4.83年（圖1），遠高於新晉管理者的晉升周期，且高於M5向M6平均晉升周期，說明基層管理向中層管理跨越所耗時間較長。
數據示例圖1：管理者職級平均晉升周期
細分M3已晉升和未晉升人員的任職時長（圖2）來看，分別為4.83年和4.77年，說明M3人員在該職級上任職時間普遍較長，向上晉升較為困難。
數據示例圖2：已晉升和未晉升人員的任職時長
結合管理者職級分布（圖3）來看，M4職級員工占比較低，說明該職級存在人員缺口。
數據示例圖3：管理者職級分布
通過上述復盤分析發現，M3職級人員平均任職時長較長，晉升困難，晉升空間存在阻礙。HR結合績效、訪談等措施，診斷該職級崗位內容存在一定挑戰難度，M4任職標準過高，內部培養力量不足，需同時提高該職級人員的綜合能力。
同時由於M3人員晉升通道受阻，導致人才梯隊中M4職級人員占比較低，缺少人才供應，出現職級斷層。
根據上述分析，OD負責人組織調整職務職級任職資格標準，降低管理層級跨越難度。從培養體系上，對基層管理者細分為新晉管理者和跨越中層管理者，進行針對性培訓，提高基層管理者的綜合能力。
人才保留
在人才自由流動的現代職場，保留人才，特別是保留關鍵人才、高績效人才、高潛力人才對於業務的有效開展，競爭力的持續提升起非常關鍵的作用。人才保留可以從離職率、高績效保留率等維度進行分析。
其中【高績效保留率】是業務負責人與HR共同關注的指標，高績效員工一旦流失，對於企業和員工都是雙輸局面。企業會分析高績效員工流失原因，優化公司內部管理建設，從而提高高績效員工保留率，留住有能力的員工。
管理實踐表明，影響高績效保留率的常見因素如下，抽離成分析指標，可反映出不同維度的管理問題，企業要主動發現並進行分析，及時採取對策進行改善，才能提高高績效保留率。
場景故事
以一家零售連鎖企業為例，2021年7月HR發現，高績效保留率（圖1）波動較大。公司定義高績效員工為在上一年度，年度績效考核成績為A以上的員工。
數據示例圖1：高績效保留率
深入剖析發現運營部波動較大，HR部門選擇其中一名高績效員工離職訪談記錄：「之前也提過離職，被留下來了，從前主要是覺得工作沒有得到認可，這次主要覺得公司的工作開展比較困難，總是加班，長期累積，想休息下換一個環境。」
回顧該員工的任職記錄（表1），員工自2018年入職，3年內沒有獲得職級晉升，2021年4月曾提出離職，成功挽留後，在同年6月將其晉升為主管，但晉升後該員工再次離職。
數據示例表1：員工任職記錄
根據該員工的離職原因，HR繼續分析團隊結構（圖2）情況。發現張三所在團隊為1名主管(P6)+9名中級專員(P3)+5名初級專員(P1)，相較另外兩個同級部門，張三所在團隊大多為低職級員工，而張三作為新晉管理者，管理經驗有待提高，能給予新人的指導較為有限，因此團隊工作開展確實存在一定難度。
數據示例圖2：團隊結構
進一步參考工作時長，張三所在團隊的人均工作時長（圖3），對比同類團隊處於高值，工作負荷也較大。
數據示例圖3：人均工作時長
結合典型離職個例以及團隊結構分析，HRD管理洞察到以下管理問題，並採取了相應的改善措施：
1）晉升機制不合理，晉升周期較長，晉升規則中績效沒有作為重要衡量係數；
2）團隊結構不合理，團隊中應匹配合理的人才梯隊，以保證業務的順利開展；
3）對績優人員的培養力度不夠，高績效員工作為公司業務開展的骨幹力量，也是管理崗位的重要儲備資源，應該給予更多的關注以及培訓、輪崗、晉升機會。
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