問渠那得清如許，為有源頭活水來，面對組織發展難題，我們要更加善於用「活水」思維攻克不變量。——無限極 僱主品牌與人才引進負責人Jassico說到活水計劃，想必大家都不陌生，早在十年前，騰訊就通過一系列推廣運營、落地行動將「活水計劃」落到實際工作場景當中，這個計劃也幫助了他們實現內部崗位間的自由流動。無限極在做「活水計劃」前也出現了很多聲音，他們認為，像騰訊或類似騰訊這樣的大廠之所有能夠成功實施「活水計劃」，得益於他們擁有很大的體量，而且崗位存在一定同質性。大多數公司和無限極一樣，所有崗位不那麼標準化，每個人都是「一個蘿蔔一個坑」，想在內部尋找機會是很難的。今天，我將從一家擁有3000多名員工的公司視角，分享在新常態之下，一家「不像互聯網大廠那樣擁有一致性崗位」的傳統企業如何通過「人才活水計劃」進行組織運營，並探討下，目前無限極人才如何在內部自由流動的最新實踐。「活水計劃」歸根結底是公司的內部競聘機制帶來的內部崗位間調動。公司內部空缺崗位開放給符合資質的員工自由申請應聘，最終通過考核且與崗位最匹配的申請者獲得調往該崗位的機會，它本質上還是崗位的調動。無限極為什麼要大張旗鼓的做「活水計劃」呢？其實我們希望通過一些機制運營讓「我選」這件事情擺到檯面上，讓所有員工都有機會主動的參與進來，有選擇性的去做「內部活水」。這可以讓我們有規則、有渠道、有氛圍的把這件事情落地。當然，在正式的推進活水計劃之前，我們也預想到了很多阻礙。對於員工來說，我參加「活水計劃」後，老闆知道了會不會有點尷尬？成了還好，至少有一個新崗位可以去，但萬一失敗了，現在的老闆會不會對我會產生一些隔閡？那又如果成功了，原來的老闆認為我是他培養起來的得力幹將，不想讓優秀員工去別的崗位怎麼辦？這些就是員工層面的最大顧慮。對於主管來說，也會出現一些很現實的問題。我辛辛苦苦招進一個人，好不容易培養起來了，就被挖牆腳了。我的候選人穩定性在哪裡？組織如何給我提供這樣的保證？以上這些都還是有機會解決的，最難的還是組織層面的事情，在企業發展的不同階段，它需要一些不同的組織人才策略。我們現在組織的成熟度如何？是否會對組織變革推進下產生一些阻礙？我們有沒有勇氣去面對它？其實是在計劃開始推進的時候，就預設到了會出現一些挑戰，但我們也做好了應對的解決措施。無限極的「活水計劃」在內部是以什麼樣的背景去做落地的？首先是外部環境出現了一種新常態，就比如我為了參加這次交流會，很不容易保住了24小時的綠碼，但這就是目前出現一種新常態。我們沒有辦法去改變這樣的外部環境，現在的不確定性成為我們當下環境是最大的挑戰。那如何在這樣一個不確定性中去尋找一些的確定性？無限極所做的組織內部轉型以及一系列行動包括「活水計劃」，就是為此提供一個明確的契機。上面這個圖是無限極組織變革的核心邏輯。無限極以PMT 「Philosophy(理念) - Methodology(方法) - Toolkit(工具）」三層框架，從理念打通，逐層推進組織敏捷變革。從自我層面的理念開始打通，再提供了多人層面的探討，最後落地到具體的工具應用上。「活水計劃」就是在這個過程中很重要的一個環節，2021年4月份，無限極首次發布《無限極人才觀》，該人才觀提出無限極希望讓組織內部新興高潛的人才可以是去做流動的，能上能下，橫向流動。在這樣的背景下，無限極很好的創造了推動活水計劃可能。去年四月份，無限極推出「人才觀」後，又推出了《內部競聘「活水計劃」工作指引》試行版，通過會對內提供平台，公開的把內部招聘的信息去做發布，員工可以自主申請，公司完全尊重員工個人的意見。並且要求員工的主管是必須無條件支持，這是從機制上為「活水計劃」做鋪墊。從去年的四月份到九月份，無限極就不斷在實踐中做機制的迭代，包括推出了一系列的運營。特別在今年9月份，又推出了《內部競聘「活水計劃」工作指引》2.0版本。怎麼玩轉活水計劃，Jassico總結下來核心就這三個點：基本的知識保障機制+渠道+認知層面的刷新。如何更好的推進活水計劃機制？它的運作保障究竟是怎樣的呢？無限極「人才活水計劃」第一版推進機制很簡單。推進初期僅設置了簡單的門檻條件，讓更多員工有機會參與進來，同時也還設置了一些條件，比如在本崗位工作滿一周年、在職級上可以參與高一職級的崗位競聘等。運營5個月後，「人才活水計劃」再升級，這次擴大了參與的範圍和崗位參與競聘不限職級；競聘也允許有職級、薪資的調整，這樣也成了一個吸引員工參與的「抓手」如果說機制只是一個保障的話，那麼更多平台和運營上的曝光機會才是更重要的。我們利用Moka開發了一個另類的玩法，當時這個需求提給了對接我們的Moka客戶成功對接同事後，也是立刻得到了不錯的反饋。現在無限極通過Moka實現了多渠道發布活水資訊，讓信息在內部得到了同步。-日常運營：企業微信公眾號發布信息經理級及以上競聘信息在推廣方面，無限極也有自己一套營銷推廣方案。無限極團隊內部會自拍自導自演一些情景劇，以案例圖文現身說法。也會通過塑造一些人物形象，用喜聞樂見的形式傳遞主張的行為方式，比如最近推出的「樂高短視頻」，拍攝的內容靈感，大都來自於現實場景。以一個案例為例來講述無限極的推廣方式。很多人在參加「活水計劃」前會腦補各種場景，比如「我是主管：我之前跟他也沒有太多的接觸，即使現在覺得對方不錯，但是不是我還要問下他之前合作多的同事對他的評價如何呢？」「我是員工：我不希望自己的面試被別人知道，不然面試不成功我如何在原崗位繼續生存？但如果面試的主管去問了別人關於我的表現就暴露了我的行為，這保密性如何保證？」......為了杜絕這種情況，無限極在機制上面做了一些引導，引導面試官和HR去做交流，HR端會提供面試者過往的績效、履歷以及績效考評中的評價等等，儘量的把這件事情的信息曝光面縮窄到小範圍里。針對這個小故事場景，無限極內部以樂高電影的形式把這件事情用很誇張的手法演繹出來。演繹背後的目的是想說，我們會在這個事情萌芽前，就去阻斷一些行為，給員工提供足夠大的安全感，讓他們相信自己的競聘行為不會被過度放大，這也是在充分尊重個人意見的前提下去做選擇。很多人也會思考「活水計劃」的價值體現在哪裡？無限極推進「人才活水計劃」一年多時間，我們陸續收到了來自不同端不同的反饋聲音。對於員工來說，「活水計劃」提供了一個更多工作的機會。有一些員工加入公司後發現這家公司很不錯，福利、同事間交流、辦公氛圍等都非常舒服。但工作內容可能跟此前職業規劃有一些偏差，員工想嘗試回到原先比較擅長的領域，但又覺得捨不得。這時候他就可以通過內部「活水」找到他更適合的崗位，回到自己原先職業的發展道路上。對於這些員工職業發展來說，這種「活水計劃」提供了更多的發展的可能性。對於主管來說，內部人才其實比外部人才更好用，因為已經省去了內部適應的過程，能更加快速的判斷他的能力是不是能夠勝任，熟悉內部的人脈也會更快，主管更樂意接受內部口碑好的人才來到自己部門。對於組織來說，只有人才流動起來，組織才可能有更大的活力。對於後續面試的候選人來說，無限極HR團隊也可以介紹，「只要選到對的企業，我們內部還是有很多的可能性。」活水計劃在公司落地的的實際的場景，除了從機制和渠道拓新外，是否還有其他的方式讓人才流動起來呢？無限極內部有一個虛擬組織叫任務市場，任務市場的目標是打造平台組織來增加任務密度，為人才創建突破崗位、層級的新場景，結合機制牽引、賦能個人能力和組織能力的提升，刷新組織對工作模式和人才理念的認知，實現人才的充分流動，讓新興、高潛、年輕人才湧現。早在2021年，無限極就開始在HR團隊內部進行試行「任務集市」，然後再通過HRBP在整個公司層面逐漸放大這個活動。這個活動先由在HR內部進行任務探討，然後去規劃大家適合做什麼樣的任務，比如第一個季度，我們發布可能有三個任務讓大家報名，大家自願選擇任意一個任務加入，然後再虛擬組織裡面共同的去完成這事情。並以一個季度為周期去做相應的考核，這個結果也能夠很直觀的被追溯到。最後這種形式逐漸被放大到了整個公司層面。從公司OKR裡面去設定員工的一些任務，讓它成為公司一起共同承擔的一個目標，再在公司內部去召集一些虛擬的任務市場，通過這種形式逐漸讓來自公司不同職能的員工共同完成同一個目標。無限極也在嘗試整理了內部任務市場運營的一些機制，它主要會分為三個階段：第一個階段是任務的發布。這可能是員工自主的提報，也可能是這種自上而下的從從公司策略引發的一些具體行動，需要公司內部來承接。第二個階段是任務的執行。我們是會通過跟公司或者是部門每個月的這種OKR去做結合的，然後去通過OKR去推進我們這樣子任務執行的這種匯報，也會加入了我們的教練的機制，讓我們的人才是可以在具體的任務裡面去被看到，然後也有機會發現一些很好的苗子。最後一個階段是任務的交付。無限極會搭平台，比如任務匯報會，大家可以去做下一步匯報的驗收，相應的我們還會去激勵表現好的的同事，比如對表現的非常好的個人/小組等進行嘉獎。當然，這個結果也會關聯為我們的人才盤點，參加任務市場並取得優異表現的員工會進入到人才盤點重點關注的「對象」。識別高潛員工也會跟「活水計劃」做一些關聯，如果你在虛擬任務中有很好的表現，這也是增強了你「活水」到其他崗位的有利證據。針對這三個階段，無限極也配套了三個相應的機制去做支持。評審機制是檢測任務發布是不是有足夠的質量讓很多人去做挑選；配套輔導機制是通過挑選一些公司總監級的同事給到任務小組一些支持，並提供相應的輔導；激勵機制類似小紅花榜，通過最原始的競賽形式賦予激勵，讓大家快速加入到這種良性的競爭氛圍里。滑動到文章底部，可點擊「閱讀全文」
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