鑽石舞台

從建築施工行業內企業的管理現狀來看，開展公司內部的崗位體系梳理工作往往會出現出人意料的困難需要去攻克。筆者認為，主要有以下幾大問題制約。

▌1.上下發展思路未能保持一致

企業的組織架構要適配戰略，企業的戰略要適應外部環境的發展要求。對於企業來說，環境、戰略、組織三大要素之間需要不斷調整和匹配，才能支撐企業的可持續發展。然而，在企業管理的過程中，公司各層級人員由於參與公司管理工作的程度不同，對於公司發展所面臨的外部環境的理解也存在較大偏差，導致公司上下在對企業未來發展方向的理解上存在較大分歧。當公司的組織變革涉及到企業發展方向時，相關崗位職責、人員編制的梳理問題就難以達成一致意見了，比如說公司管理層認為集中採購是未來公司降低項目管理成本、提升公司在市場上低成本競爭力的有效手段；但公司具體負責管理供應鏈的人員認為公司能夠集中採購的生產資源有限，支撐構建集采所需要投入的資源遠大於降低的成本。雙方對於企業發展的思路未能達成統一，最終影響到組織建設過程中崗位體系梳理工作的順利進行。

▌2.歷史遺留問題未能妥善解決

企業長期發展的歷史積澱，一部分將孕育出企業的文化特質，幫助企業凝聚人心，傳承力量；但另一部分遺留下來的習慣與惰性，也將會成為組織建設過程中的桎梏，掣肘企業的發展與變革。尤其在開展企業的崗位體系優化過程中，這類現象更為顯著和普遍。一方面，因特殊管理事項而設置的部門，在新的組織架構體系內的定位和職責分配難以確定，進而導致相關崗位職責邊界模糊不清，給崗位職責的梳理帶來了困難。另一方面，「因人設崗」的現象在傳統建築企業內部普遍存在，而伴隨着對應崗位人員所在的部門調整，晉升或離職退休等人員調整情況發生，對應的崗位職責一般也會伴隨着對應崗位人員的變動而一起變化，長期以往會固化公司內部對於該項職能與對應崗位的理解與認識，進一步增加了崗位體系梳理工作的困難。

▌3.部門職能邊界未能有效打通

伴隨着企業管理理論的不斷更新與升級，建築施工企業的組織架構也在不斷變化。然而，從目前建築企業內部組織架構的現狀來看，還是傳統職能式的組織架構（中小企業）以及事業部式的組織架構（大中企業）占據主導。職能式組織架構條線職責上下對應的崗位職責劃分思路能夠適應和滿足建築行業複雜的多專業協同項目管理的需求；而事業部式的組織架構能夠適應建築施工企業「專業化+區域化」的組織布局所需。但傳統的組織架構形式也導致企業條線思維固化，橫向各部門、縱向各層級之間產生了一道道無型的溝通壁壘，嚴重影響到組織崗位體系梳理的過程。同時在崗位梳理的過程中，由於部門、層級職能上的邊界，導致崗位職責梳理工作的成果更加精細化、細緻化，雖然有助於明確各機構內職責，但也會使得企業內部的組織敏捷性不夠，難以適應外部環境的變化而做出有效的應對。

對建築施工企業未來組織建設的暢想

不同企業在內部組織建設過程中所遇到的問題各不相同，本文的重點不是給出具體的解決思路和方案，接下來，筆者將談談對建築施工企業未來組織建設的一些暢想。

行業的發展機遇與外部環境的變化密不可分。伴隨着實體經濟增速放緩，建築施工行業也從高速發展逐步走向平穩。而過去支撐行業快速發展的地產行業步入下行區間，也意味着企業需要重新尋求新的業務增長點，維持企業的發展態勢。從近幾年的發展趨勢來看，市場熱點主要受資本支持以及政策支撐影響，總體呈現出頻次高、持續周期短的變化特點，從PPP到EPC再到最近幾年火熱的新基建、智慧城市、城市更新概念，無一不要求企業培育快速應對市場機遇的能力，響應市場需求。

傳統建築企業所熟悉的內部管理模式是「環境研究→規劃制定→組織優化→資源能力支撐」，面對瞬息萬變的市場環境和客戶需求，企業內部管理變革的速度往往滯後。從筆者為施工企業服務的經歷來看，幾波較大的行業發展熱潮，多數企業響應緩慢，未能把握住發展機遇，等反應過來的時候，市場風向已經轉變，從藍海變成了紅海。企業的經營者不吝於投入資源進行市場環境的研究分析、戰略方向的制定，隨時準備着調整戰略甚至是顛覆戰略，但深入到適配戰略的組織變革，卻往往舉步維艱，造成「計劃趕不上變化」。可以預見，在未來的市場競爭過程中，行業內頭部企業甚至會遭遇組織變革方案還未落地，但戰略重心和業務模式卻早已變化的尷尬局面。未來培育能夠快速響應市場變化趨勢的企業內部組織能力將成為建築施工企業的核心競爭力，企業組織的敏捷性將成為評判企業組織能力的新標準。

針對以上企業組織建設優化的實際需求，筆者認為可以從以下幾個方面重新審視企業的組織建設方向。

第一，重新審視企業的「業務單元」。建築施工企業的業務單元，常規意義上是指服務於項目過程的項目部管理團隊，團隊的管理目標即為按照合同要求，為業主方提供相應的項目建設管理服務。我們重新梳理建築施工企業的價值鏈之後發現，項目的履約過程管理只是價值鏈上的一個獨立環節，企業真正利益的獲得是通過從前端的市場研究、市場經營到中端的項目管理、項目履約，到後端的竣工結算、客戶管理等一系列環節的工作所共同完成的。在這個過程中，不僅企業的業務管理相關部門需要配合到創造利潤的各環節中，企業內部的職能支撐機構也是價值鏈上的重要組成部分，為項目層面工作的順利開展提供必要的資源與服務。然而目前建築施工企業所慣用的職能式組織架構天然地將各部門、各層級的管理職責切分開來，導致各組織機構之間的工作目標難以保持一致，協調配合的難度大，管理改革的慣性強。建築施工企業為提升企業整體的敏捷性，亟需重新審視自身組織的最小業務單元，構建以調動全公司上下資源為核心的客戶服務體系，重塑管理流程與機制。

第二，「淡化」崗位、部門職責概念，嘗試以「組織目標」指引工作開展。企業各級機構「守土有責」當然必需，但企業整體的組織更應該以結果為導向，以支撐「業務單位」目標實現為主要方向，重新認識組織的責任。未來企業應明確各級機構最基礎的職能管理職責，而職能相關的周期性重點工作則應該以更為靈活的「項目制」形式來組織開展與實施。以「條線」為核心的中心化思維應逐步淡化，企業內部各體系更應明確自身「戰略發展、專業服務、共享支持和風險管控」的組織定位，向着服務平台的方向進行組織建設。未來，企業靈活敏捷的「業務單元」是應對外部市場環境變化，做出快速響應反應的前線部隊，而保持各項基礎職能管理能力，提供相應服務的內部各體系，將成為企業規則秩序建立的基石。兩者共同協作與配合，才能保障企業在靈活多變的外部環境中持續創造價值。

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