鑽石舞台

2月24日，阿里巴巴發布2022財年第三季度財報，餓了麼、高德、飛豬首次作為同一矩陣入列，形成了「到家+到目的地」的生活服務板塊新隊形。

這被市場解讀為「東西並進」的戰略架構。有分析認為，實際上意味着統領阿里本地生活服務板塊近8個月的俞永福，階段性實現了開打「持久戰」的組織準備。

在去年12月發給本地生活全體員工的內部信中，俞永福提出了他對於生活服務行業的戰略性思考：本地生活服務行業沒有一招制勝的方法，就像是拳擊比賽，雙方需要在長周期中以「點數」決勝。而決定「點數」的正是平台的基礎服務能力和長期價值創造能力，「我們的戰略三年不變」。

本地生活業務的特點，是每個城市都會形成相對獨立和封閉的市場，所以一個平台在北京取得了優勢，對於其在上海的業務並沒有決定性影響。於是當雙方的基礎能力相差不大時，必然會形成類似「持久戰」的區域性拉據戰。

正如《論持久戰》中所言，「失敗論」與「速勝論」都不符合實際，本地生活未來競爭的決定性因素還是平台的基礎服務能力和長期價值創造力，這個看似平淡的結論，才考驗平台有沒有在每日的無數細節中堅持日拱一卒的堅韌性。

在外賣餐飲中最受關注的食品安全為例，餓了麼「陽光廚房」項目讓商家的後廚在APP上實時直播，這對消費體驗是很大的改善。而這看似簡單的產品改造背後，其實還涉及到線下的政企合作、產品研發乃至阿里雲的技術支撐，未來行業的決勝點可能就在這樣的細節里。

其實，「持久戰」的另一種表述是在互聯網行業很受追捧的概念「長期主義」。

「長期主義」一般被認為是平台不追求短期的變現，放眼長期可持續發展的選擇。但在商業模式層面，「長期主義」常被很多公司拿來作為以巨額補貼及虧損進軍新領域的說辭。然而，就本地生活領域而言，「長期主義」的反義詞其實是「流量思維」與「唯份額論」。因為這兩者是「速勝論」。

無論是「流量思維」還是「唯份額論」，都是先通過巨額的資本運作取得資金優勢，然後不斷收購、聚合流量入口，同時以巨額補貼的方式快速擠占市場，從而將競爭對手排擠出局占據壟斷性地位。

在「團購」這件事上，美團此前就通過收購大眾點評，實現了這一戰略意圖，兩者合併之後占據了高達80%的市場份額。

但不論是「流量思維」，還是「唯份額論」，眼睛盯着的終究是價值分配，而不是價值創造。取得壟斷地位之後的定價權，才是資本前期願意巨量湧入的原因，此前令餐飲商家深惡痛絕的「二選一」正是其副產品，高佣金本質上也是壟斷地位的變現。

就在上周，最新政策提及，希望相關平台降低因疫情而面臨困局的餐飲商家的外賣佣金，顯然也是意識到了這一點。在反壟斷監管不斷加強以及本地生活的數字化率不斷走高的背景下，存量思維的路徑既無法複製此前的「成功」，也無法令平台在競爭迅速取勝，本地生活進入了「點數決勝」階段——為行業創造價值將成為新的競爭方向。

據內部了解得知，從去年底開始，餓了麼內部每周四晚上都會有一場「晚自習」直播，直播的主題叫「找BUG、解BUG」。

這得到了多方證實，「客戶價值、死磕體驗」等已成為了餓了麼近期內部的日常高頻詞彙，從廁所海報位到電梯視頻，眾多產品和體驗的錯漏被陸續提出來，直言不諱。而每周四晚的直播，就是邀請不同項目的負責人集中「解BUG」，「當着所有人的面，要麼當場解決問題，要麼立下flag，啥時候能解決，怎麼解決」，餓了麼內部人士透露。

這源於俞永福此前的內部信結尾的一段話：「仰望星空的事情，最後還是要腳踏實地。最簡單的方法就是聚焦『發現問題、解決問題』。我們每天能解決一個，3年我們就能解決超過1000個『小問題』，用戶和商戶的體感會好很多，業務運轉的質量和效率會進步很多。」

有評論認為，所有的長期主義，都離不開充分的組織準備，而組織變革才能改變一個企業的「商業潛意識」。

據悉，過去幾個月，本地生活為「持久戰」至少開始做了三方面準備：一是「告別單一賽道」，建立複合能力應對競爭；二是以「組織敏捷化」應對不斷變化的市場需求；三是樹立長期價值共識，「把時間盡力放在解決業務問題上」。

此前分析認為，餓了麼過去其實是以外賣「到家」的垂直能力直面對陣美團點評的「到家+到店」複合能力，客觀上口碑提供的「火力」是有限的，這使得在行業規模化過程中，餓了麼在商家資源競爭中難以突破劣勢。

新的業務結構和組織結構調整，因此被認為是餓了麼面對「持久戰」的「必選項」，而且是主動為之的選項。

近日媒體報道，生活服務Saas平台客如雲將進一步明確產業互聯網的「開放」定位，服務餐飲全行業客戶在線上線下的更多平台和場景做好生意。據了解，在阿里本地生活內部，這被認為是一個「公司經營體制再創新」，目標在於使組織在面對市場需求時「更敏捷」。也另有消息顯示，餓了麼此前已暫緩了企業訂餐業務的推進，這在餓了麼內部則被認為是使業務和組織「更聚焦」的選擇。

統管本地生活板塊的俞永福，不論創業時期，還是在此前的阿里業務管理中，都有着迅速調整業務和組織結構，聚焦核心產品，最終將業務帶入行業一梯隊的成功案例。過去數月在阿里本地生活板塊的動作也是如此。

隨着「到家+到目的地」雙線陣形的深化確立，餓了麼和同城零售組成「到家」的服務主體，高德和飛豬則建設「到目的地」的立體服務體系。與此同時，口碑的「到店」業務也在新的戰略框架中展現出了全新的價值空間，一方面，到店服務和外賣運營服務作為對本地生活服務商家的整體支持得以更聚焦，另一方面，有了線上地圖作為現實世界的數字化載體，本地生活服務商家也將作為「到目的地」的吃住行服務的一環，通過高德獲得更具想象力的發展空間。

而另一個細節，在阿里本季財報中「一筆帶過」，卻值得更多關注。阿里財報顯示，在「到家」業務中，「來自非餐廳的訂單比例持續上升」。此前餓了麼的競爭對手美團將「零售」定位為公司新戰略的一環，而從目前的商業基礎看，餓了麼身後的阿里，在零售領域的積累依然具備着明顯的優勢。

本地生活的組織能力迭代受益於阿里巴巴多元化治理下的體制改革。去年7月，阿里巴巴CEO張勇在內部信中提出「經營責任制」，面向多引擎驅動、多業務賽道發展局面，形成「板塊生態效應」。

組織變革和業務價值迭代正在同時推進。新年剛開始，餓了麼「藍騎士智能頭盔」和「智能雙面櫃」收穫了阿里集團的「紅草莓獎」，這是餓了麼自阿里收購以來首次獲得該獎項。