鑽石舞台

作者：微瀾

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

回顧歷史，我們能夠發現，任何一個國家的崛起，都伴隨着這個國家的產品和品牌向着全世界流行開來：

20世紀70、80年代，日本的崛起，也伴隨着索尼、松下、豐田等品牌的後來居上，日本的動漫也在全世界流行開來。

時光流轉，經濟易位，同樣的情況再一次來到了中國面前。

從1978年中國的經濟總量只有美國的6.5%，到2020年中國的經濟總量達到美國的73%。

當今的中國比歷史上任何時期都更接近、更有信心和能力實現中華民族偉大復興的目標。

但在經濟總量快速增長的同時，我們卻忽略了這背後的巨大付出。經過40多年的發展，中國已經是目前世界上工業製造業門類最齊全的國家之一了，但不可否認的是，在微笑曲線的分工中，中國大部分的企業還是處在微笑曲線底部低附加值的組裝、製造環節，而處於微笑曲線兩端的高利潤則被國外企業通過品牌、專利技術等輕鬆賺走。

克服卡脖子技術、打造出與實現中華民族偉大復興目標相匹配的中國高端品牌，成為擺在時代和所有中國企業面前亟待解決的問題。

如何打造出中國的高端品牌？在研究了國內外優秀企業的案例後，我們不難發現優秀企業所共有的品質。

追求極致的產品主義

1. 質量極致

產品主義的基礎就是產品質量做到極致。

對於企業的競爭來說，一般有四種形式——產品競爭、市場競爭、管理競爭以及人的競爭。

但不管哪種形式的競爭，最終都要回歸產品本身。離開了產品，所有的競爭都是無源之水，哪怕形成一時的波濤洶湧，也將隨着潮水褪去，不復存在。

以火鍋行業為例，一般的火鍋連鎖品牌發展路徑：通過標準化保證食材的相對穩定性和降低成本，從而實現規模擴張。

在標準化的基礎上，各個火鍋品牌在市場突圍中又是「八仙過海，各顯神通」。

比如，海底撈通過極致的服務搶占消費者們的心智；呷哺呷哺的低價和調料贏得市場的反響；巴奴火鍋依靠產品品質獲得大眾的青睞……

極致的服務、便宜的價格帶動線下流量實現銷售轉化的同時，也在某種程度上偏離了餐飲的本質——味道。

所以2021年，海底撈大量門店遭關停，極致的服務也解決不了這一情況；呷哺呷哺也因轉型高端化的過程中，價格上去了，產品和味道卻沒有任何改變，甚至連原來的招牌麻醬也口感下降，大量消費者流失，從而轉型失敗，並於8月份一口氣關店200家。

唯獨巴奴火鍋在2021年實現了逆勢增長，探究其原因，就是巴奴火鍋產品主義在背後支撐，以產品為本，花更多精力在打造高品質食材、鍋底和環境上，為火鍋行業樹立了新標杆。

很典型的一個例子：在火鍋行業普遍為了降低成本採用鹼水發制毛肚的情況下，巴奴火鍋發起挑戰，攻克了毛肚製作保鮮技術，成為國內首家採用「木瓜蛋白酶嫩化」技術的火鍋企業，讓毛肚成為真正健康的火鍋食材，巴奴火鍋也因此獲得「毛肚菌湯第一鍋」的美名。

2. 產品主義不光質量好，更要能洞察用戶需求

《荀子·議兵》有句話：「上得天時，下得地利，觀敵之變動，後之發，先之至，此用兵之要術也。」

如果將其中的原理放在產品主義上，則意味企業堅持產品主義，不光是追求產品的質量，更要能洞察用戶的需求。

以諾基亞為例，在智能手機沒問世前，諾基亞是一騎絕塵的存在，最鼎盛時，諾基亞在全球手機市場的占有率高達72.8%。

那麼諾基亞有着如此輝煌的時期，為什麼最終走向了衰敗？

產品質量不行？這可能是個笑話，曾經的諾基亞可是獲得過「能砸核桃」的稱號。

能砸核桃證明了諾基亞的極致質量，但從產品的角度來看，隨着智能手機的推廣普及，一個能砸核桃的諾基亞真的是大眾所需要的嗎？

產品主義的洞察用戶需求實際上是改變「人」與「貨」的關係：由「人找貨」變成了「貨找人」——以人為中心，在用戶畫像基礎上挖掘用戶需求，以豐富、靈活的場景，引導、吸引用戶購買。

早期的「貨找人」典型案例是寶潔公司，在洗髮水領域，寶潔根據不同的消費需求進行多品牌的市場細分策略。先後推出飄柔、海飛絲、沙宣和潘婷等品牌，把它們定位於「呵護秀髮專家」同時，又分別宣傳「去頭屑、柔順、營養與保濕」的功能。

如「海飛絲」的個性在於去頭屑，「潘婷」的個性在於對頭髮的營養保健等。通過這一策略，寶潔成功在中國洗髮水市場最高的時候占據了70%以上的市場。

另一個典型的案例，則是大健康行業的慕思。

慕思品牌架構圖

在大健康行業的細分賽道——健康睡眠產業，慕思提出「覆蓋全生命周期的品牌戰略」，針對國內、國際市場，不同功能需求、不同場景等多方面打造屬於慕思的品牌矩陣，重構產業新業態。

針對市場策略，慕思集團分別設立慕思經典、V6家居、慕思沙發、慕思國際、崔卡TRECA思麗德賽和慕思美居7大母品牌，而在母品牌下面，慕思又設立多個子品牌實現「貨找人」，滿足消費者的需求。

而根據不同人群、消費需求，慕思也在各自子品牌下推出不同的產品。比如，在2021年慕思經典品牌的中高端寢具，就推出慕思·凱銳、慕思·意簡、慕思·藍奢、慕思智慧睡眠等系列產品。

又比如，針對助眠周邊這一細分需求，以「慕思·助眠」子品牌推出囊括香薰類、按摩器械類、助眠運動類、助眠影音類等產品的生態鏈，為用戶打造助眠場景。

3. 產品主義的終極目標在於建立行業標準

如果讓大家思考誰是極致產品主義的代表者，大部分人腦海里浮現的應該都是蘋果公司。

為什麼是蘋果？

我們可以列舉出一系列蘋果的成就：

把蘋果所做的歸結起來，可以用一句話來概括：產品主義的終極目標在於建立行業標準。

偉大的公司從來都是引領者，而不是跟隨者。

這也是為什麼我們對於華為是一家偉大的公司形成了共識：3G時代諾基亞是標準，4G時代高盛是標準，5G時代華為掌握全球通信技術標準的制定權。

到了今天，標準化具有更多的意義。許多發達國家普遍將標準化上升到國家戰略，美國實施再工業化戰略，德國實施工業4.0戰略，日本成立標準實務戰略本部……

中國需要更多能建立行業標準的企業，中國更多能建立行業標準的企業也在不斷湧現。

以慕思為例，作為中國品牌價值500強之一，慕思幾年的時間裡參與了22個標準制定，其中國際標準1項、國家標準4項、行業標準3項等，成為中國軟裝家具行業規範化、標準化發展的主要參與者與推動者之一。

慕思還大膽地從產品的「組成細胞」上尋找突破，把賽車、醫療等領域採用的3D材料、太空樹脂球、凝膠等國際新材料創造性引入床墊，並基於這些先進產品制定更具行業前瞻意義的標準。

此外，慕思專門投資超8000萬元建設檢測中心用於專業化的產品標準檢測，以進一步掌握標準制定方面的話語權。

長期主義下的創新與創造價值

極致的產品主義背後是長期主義的理念在堅持。我們再舉一個關於蘋果的例子：

2010年，蘋果發布iPhone 4引發萬人空巷。

人們驚嘆它的劃時代、里程碑意義的時候，卻忽略了2007年第一代iPhone誕生後引發的眾多嘲笑與不理解，當時的微軟CEO鮑爾默直截了當表示：「iPhone想進軍手機市場根本沒戲，也許它們能掙點小錢，但每年賣出的13億台手機中，蘋果能分得2%-3%的份額就不錯了。」

同時，人們也忽略了在2003年蘋果就開始嘗試多點觸控技術與iPod的結合，以及1994年，蘋果內部就有員工提出多點觸控技術與手機結合的想法。

什麼是長期主義？高瓴資本創始人張磊在《價值》一書中，有對長期主義的描述：

從企業和企業家角度來看，長期主義關鍵在於兩點要素：

1. 長期主義在於創新

沒有創新，長期主義就淪為因循守舊的接口，再大也註定被淘汰。

世界五百強中，通用、福特都是有着百年基業的企業，是真正的長跑選手。

從流水線、T型車、全封閉車型，內部管理改革、利潤指標優化，再到拋棄美式肌肉車，轉型全電化，搞着適時的創新與變革，通用、福特你來我往，互有勝負，而已經永遠躺在破產列表里的美國汽車廠商已經足足有1500多家。

所以長期主義從來不是簡單的「堅持」和「連續」，而是一個貝葉斯更新的過程，既是前景，又是進化。

對企業來說，其本質就是企業的自我成長。

回過頭看中國的老字號企業，有統計顯示，目前中華老字號企業僅有10%經營效率較好，70%維持現狀，20%處於虧損甚至面臨破產的窘境。

尤其是很多消費行業的老字號企業，在新消費、新零售的熱潮下，更是被進一步壓縮生存空間。

「中華老字號振興計劃」專家委員會主任尹傑曾將老字號企業陷入窘境的原因總結為四個方面：一是體制觀念落後，阻礙老字號創新；二是產品技術陳舊，制約老字號價值提升；三是資金人才不足，降低老字號活力；四是現代品牌意識不強，無法發揮品牌優勢。

如何在長期的發展中，保持源源不斷的創新與活力，從而適應時代的潮流，不僅僅是中國老字號企業面臨的困境，也是擺在每一家企業面前的問題。

2. 長期主義在於創造價值

關於長期主義創造價值，馮侖先生舉過一個特別生動的例子：

一個油餅五毛錢成本，賣兩塊錢，能掙一塊五。兩個人都做油餅生意，其中一個人把錢看得很重要，認為單個油餅賺得越多就越好，所以他使用地溝油，減少單個油餅的體積。

另外一個人，認為賺錢歸賺錢，但讓吃油餅的人吃的健康更重要，所以他就用品質最好的油、最好的面。

結果自然是後面家門口的隊伍排得越來越長，前者則是生意慘澹，最終經營不下去。

透過這個例子，應該看到的是什麼？

長期主義的背後應該回歸行業本質，看清楚自己所在行業的痛點、需求，以及究竟能為用戶、能為整個社會帶來什麼價值。

陳春花提到過長期主義者具備的三個最重要特徵，恰恰體現了長期主義在於創造價值：

我們同樣以慕思為例進行分析：

100多年前，美國人就發明了床墊，讓人類告別硬板床時代。在寢具行業，我們需要思考的是，這個行業能給我們帶來的價值是什麼？

睡眠，優質睡眠是身體健康的保障，也是這個行業的價值本質。針對這一價值本質，在2004年創立品牌之初，慕思就首次在整個軟體家具行業提出了「健康睡眠系統」這個概念，把所有跟睡眠質量相關的元素統籌起來，轉化為成體系的產品和服務體系，成為國內寢具行業少有的能跟歐美品牌在高端市場較勁的企業，也間接推動了軟裝家具行業的創新。

並在健康睡眠系統的基礎上，慕思對健康睡眠資源進行了整合，從第一代的彈簧床墊不斷進行迭代更新，到如今已經發展到了第七代T10AI智能床墊，步入智能家居「AI」時代，為用戶提供閉環的AI睡眠解決方案。

無論是主動還是被動，企業都需要認真思考如何將長期主義的思維和行動方式納入到自己的組織建設、戰略管理、市場競爭中來。

企業經營背後的三大基本假設

長期主義的一頭是願景、使命和核心價值觀，另一頭則紮根於具體的經營與管理實踐，以前者為指引和標準，讓當前的所有活動服務於長遠目標的實現，而不是反過來犧牲長遠來成就現在。

無論是願景、使命、核心價值觀，還是具體的經營與管理實踐都屬於企業經營方面的問題。

德魯克曾在《哈佛商業評論》上發表論文《經營理論》，文章裡面，德魯克提到，一個企業經營理論應該由三部分基本假設組成：

企業對所處環境的假設，放在今天，企業需要面對的是數字化和智能化、中美貿易摩擦、新消費熱潮、科技創新、Z世代、老齡化等一系列新的情況；

企業對自身根本目標的假設，也可以理解為企業的願景、使命和核心價值觀，它們是企業有效管理的基礎；

企業實現預定目標優勢的假設，也就是企業核心能力的假設。所謂的核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用於其他各種能力，影響着其他能力的發揮和效果。

我們能夠發現在行業裡面的領先企業，在德魯克的三部分基本假設，認知都非常清楚，或者至少符合其中的一兩點：

案例一：慕思——寢具行業的第一品牌

在企業對自身根本目標假設上，慕思提出讓人們睡得更好的願景和使命的同時，針對8萬億的健康產業，將優質睡眠定位為健康的四大基石之一，通過提供好睡眠和健康睡眠為人們增強免疫力和賦能美好生活。

根據世界衛生組織統計，全球三分之一的人具有睡眠問題，27%的人有更嚴重的睡眠障礙，為此慕思提出了自己的戰略目標——成為全球最大的智慧健康睡眠解決方案提供商。

在企業對所處環境的假設，伴隨着數字化和智能化浪潮的到來，慕思建立「金管家」服務，通過完善的服務質量管理及服務運營體系，保障客戶服務質量和效率，確保為用戶提供方便、快捷、可靠的五星級服務。

此外，慕思還建立了生產能力居行業首位的工業4.0健康睡眠產業基地，實現數字化生產。通過與甲骨文、IBM、SAP等企業合作，構建智能工廠，進行大規模的個性化、柔性化生產，構建屬於慕思的數字化能力，進而實現了企業核心能力的假設。

案例二：榮耀——殺了個回馬槍

在離開華為一年多的時間裡，榮耀發布了榮耀Magic3系列、榮耀60系列手機，榮耀手錶GS 3，榮耀筆記本MagicBook V14，榮耀平板V7 Pro，榮耀智慧屏 X2等產品。

根據Canalys數據，2021年三季度，榮耀手機出貨1400多萬台，重回中國市場份額前3名。

密集的產品轟炸，加上渠道的大量鋪貨，讓榮耀再一次回到牌局，成為2021年手機行業的又一變數。

這背後的原因是什麼？恰恰是榮耀以往在華為時的願景、使命和核心價值觀沒有改變，只需要恢復與全球各個供應鏈企業的合作，榮耀就能再一次順勢而起。

並且在企業對所處環境的假設中，榮耀早在2021年7月東京奧運會前夕，就已經成為TEAM CHINA中國國家隊智能手機及終端提供方；在中國冬奧會前夕，榮耀再一次成為中國冰雪科技助力贊助商，以及中國短道速滑國家隊智能手機及終端贊助商，快速調整戰略，來應對自身當下所處的環境。

另外，儘管榮耀與華為「離婚」，但在企業核心能力的假設上，榮耀依舊繼承了華為的優秀基因，如「1+8+N」——一部手機+8個終端，然後去打造5G智慧場景，在這點上，中國手機廠商能做到的很少，但榮耀就是少數之一，無疑證明了榮耀的強大核心能力。

當任何一家企業走進世界領先行列的時候，我們會發現，這些企業的基本假設都具有很強的支撐能力。它是追求極致產品主義的體現，也是長期主義理念背後的堅持，也是企業管理上的精髓所在。

總而言之，企業將自己的根深扎在土壤中，當企業進入這些邏輯的時候，就開始肆意地汲取着養料，支撐着企業進階高端，變得愈加優秀。

結語

《基業長青》一書中寫道「領袖會去世，產品會過時，市場會變化，新的技術會出現，管理時尚來了又去，但一個偉大公司的核心理念作為公司指導方針和創新靈感的來源卻經久不衰。」

無論處於哪一個賽道中的企業，想要打造高端品牌、追求基業長青，都需要企業核心理念在產品主義、長期主義、企業管理等方面的堅守與創新。

在新一波的時代浪潮中，更多的像榮耀、慕思等中國的高端品牌如何向上生長，走出國門，走向世界，值得我們拭目以待。

就像秦朔說的：「實幹興邦，實幹興業，實幹才能利己，利人，助天下。希望我們有更多的企業能夠本本分分、踏踏實實地去創造。」