鑽石舞台

危機之下，愈發考驗組織「向死而生」的能力。

當上海逐步推進復工復產，那些曾經被按下「暫停鍵」的企業應該如何加速復原？組織的反脆弱性究竟應該來自何處？想要避免腐朽認命，加速自我革新，增強組織韌性並實現基業長青，這一切都離不開組織力的構建。

「但即使是疫情前，中國的中小企業平均壽命只有2.5年，」原華為人力資源副總裁吳建國表示，「人的壽命正在不斷變長，可企業壽命卻在縮短，我小區門口的餐飲店半數都開不過一年，一直在變。」

在《權力的遊戲》中，「凡人皆有一死」的名句貫通了整部作品，在吳建國看來，所有企業也皆有一死，比起不可避免的終局，他更強調於將有限的資源和精力投入到長期「活下去」的現實命題中，這就需要構建組織力。

但與打造新商業模式或產品相比，打造卓越的組織力極其困難，絕大多數企業都無法越過這道高坎。《中歐商業評論》新組織觀察工作室為此訪談了擁有豐富實戰經驗的吳建國，請他探討組織力的構建，以及該如何打造組織的活力之源。

以下內容根據對吳建國的採訪整理。

把裁員叫「畢業」，沒必要遮遮掩掩

未來人類要準備好，每十年要重塑自己一次，扔掉自己過時的知識、技能、經驗、假設和人脈，重新來過。——尤瓦爾·赫拉利

最近，有些大廠將裁員稱為「畢業」，我覺得這個詞用得不妥，裁員這件事是企業應對變化的基本動作，沒必要去遮掩，遮掩也改變不了負面影響，不如坦誠布公地直接說出來。

在每家企業，人才迭代都是不可避免的問題。即使是強調穩定性的核心高管班子，也不代表要一成不變，亞馬遜在坊間以忠誠、穩定而傳為佳話的S小隊，其成員組成也在不斷更迭中，只是更迭幅度和頻率的問題。

華為在2004年的時候做了一項規定：工齡8年以上、年齡45歲以上的，達到一定的職位要求，只要簽訂一份協議，就可以申請提前退休，全部或部分保留華為虛擬受限股，享受相關收益。從而妥善解決了老幹部干不動，隊伍必須年輕化的問題。

這背後的原因很清晰：企業處於什麼發展階段，業務發展到什麼規模，就應該用什麼樣的人，做什麼樣的事，幾乎沒有人在任何階段都是合適的，所以需要迭代。

談到裁員時，很多人都會關注大廠裁員，因為大廠天生自帶流量，但這不值得關注，畢竟大廠金錢補償很到位，我記得2007年，華為走了很多人，當時就有人說：「華為太不厚道了」，其實在華為內部，有的人保留了股票，還有人拿了很高的賠償，我們管這叫「厚葬」，外面人還同情走了的人，但說實話，離職的拿足了補償，都挺高興。

從大廠出來後，精英們有很好的學歷履歷背書，找工作並不難，只要你別說「我非要當CEO」「非要每年拿幾百萬」，別這麼想就行。離開大廠後，可以選擇一個優秀的企業，哪怕那家企業目前還在成長中，甚至有點亂，但都沒有關係，因為在創業公司里，大廠的普通員工也有機會變成骨幹甚至核心，可以擁有更好的發展。

舉個例子，有上百名華為的離職員工都在匯川技術，現在這家公司有1300多億的市值，當初IPO的時候，這些「前華為人」手裡拿着股票，賺得甚至比在華為更多。在大廠里，員工或許只能是個螺絲釘，上升空間也有限，但去了創業公司，反而可能獲取超額報酬。

當然，還有些人離開大廠後，擇業就不再以經濟利益為導向，雖然離億萬富翁可能有距離，但坦率而言，人一旦解決溫飽問題後，選擇面就很廣了，所以不少人離開華為後，去開民宿了，因為過去精神壓力太大了，想換個陶淵明式的生活方式。

現在也有很多人談論「35歲危機」，統計數據表明，大多數職場人士，會在35-45歲之間達到自己職業生涯的頂峰，之後就開始走下坡路。35歲現象並不是年齡的危機，而是個人成長逼近天花板的危機。當一個人的成長速度跟不上企業的發展速度，個人能力不能再和公司要求匹配的時候，企業自然會讓這個人離開。對個人而言，具有強烈的危機意識並不是一件壞事。

說實話，與其關注大廠，替那些被「厚葬」的精英們抱不平，還不如多關注中小廠，以及大量的畢業生。

我前幾天剛看了個數據，中國餐飲業的平均壽命是508天，大廠給出高額補償金，辭退一部分人，就吸引了那麼多媒體的關注，但那些小企業呢？它們可能不知不覺整個公司就沒了，直接倒閉了，也沒有任何補償。

很多媒體會為被大廠辭退的人叫苦，但根本沒有必要，大廠的人不愁找工作，他們可以去中小企業，但這會擠走原本能進入那些中小企業的人，最後，受影響最大的是沒有任何工作經驗的應屆畢業生，只是這群應屆生沒有流量，也沒人關注。

企業最怕的，就是過一年，工齡加一歲

每個人都想改變世界，卻未曾想過改變自己。——列夫·托爾斯泰

有些管理者有一個誤區，他們認為年輕人不好管，因為年輕人個性太強、主意太多，或者做事動力不足。

但所有管理者都要認識到一點，對企業而言，最可怕、最愚蠢的是什麼？就是每過一年，企業增加一歲，員工平均工齡增長一歲。哪怕現在都是25歲的員工，到了35年以後，企業里都是一群臨近退休的老年人，這樣的企業註定完蛋。

對管理者而言，與其抱怨年輕人難管，或者想要改變所有年輕人，不如先改變的自身領導力。

新生代企業的平均年齡在26-28歲，BAT、華為企業員工平均年齡在28-32歲，再看例如亞馬遜、惠普等世界500強企業員工平均年齡也不超過34歲，一旦企業年齡結構出現問題，就會有一部分員工跟不上節奏，所以，哪怕業務不增長，企業也必須不斷吐故納新。

未來一定是屬於95後的，他們現在已經27歲了，但95後又是一個十分特殊的群體，他們的自主性、獨立性都很強，追求的是馬斯洛需求的第3層及以上，強調的是自我價值感，金錢的地位並沒有此前那麼重要。

這群年輕生力軍帶來了管理難度的指數級增加，年紀大的員工很好管理，典型特徵是聽話、逆來順受，往往組織讓他怎麼幹就怎麼幹。所以在過去，領導只要下命令，也不用多說廢話，下屬直接幹活了。但現在95後不是，管理者需要告訴他們，為什麼要這麼做？決策的背後存在了哪些關鍵信息？

這一代年輕人是很有洞見和個性的，領導要做的是激活個體，讓他們充分發揮創意，容納員工在企業組織的枝幹上不斷長出新芽，這需要賦予員工自主決策的權利。

為此，管理者要逐步降低參與度，哪怕下屬只是應屆畢業生，但有些基層決策也可以讓他參加，讓他發表聲音。等下屬漸漸成熟後，很多決策就可以由他們執行，管理者負責的是提供諮詢幫助，以及最終拍板。

華為的「鐵三角」就是一個例子，「鐵三角」包含客戶經理、解決方案專家/經理、交付專家/經理三個核心角色，華為引入項目制授權，賦予項目鐵三角相應權利，實現決策前移，在前端團隊的權力配置上充分體現了權責的對等性。

此外，如果管理者想要促成分布式決策，鼓勵員工多創新，就要建立起一種高度分權、容忍失敗的環境，不能既要員工多創新，多做決策，又要員工不犯錯，事事完美。畢竟做決策的風險很大，在一個過度強調嚴懲錯誤的環境下，會導致人們「寧願不做、不願犯錯」。即便學會的決策，他們也未必敢於決策，自然無法激發自主性。

想要真正讓企業高效運作，讓員工有「參與感」，建立發揮主觀能動性的組織文化，可以參考海底撈的做法。

第一，實現公司內部信息的透明化共享，給予一線員工極大的自由度。海底撈員工充分掌握菜品的成本價，因此能夠在保證公司利益的情況下給客人打折、換菜甚至免單。

第二，做到各門店的服務能力共享，門店之間形成相互幫扶的借力成長模式。海底撈門店之間會相互借鑑，優秀範例及時共享。

第三，設置激發員工內驅力的利益共享機制。海底撈的員工工資採取計件制，店員菜上得越多、錢拿得越多，店員自然會想方設法，在保證顧客滿意的前提下讓客人充分消費。

人們總是願意支持自己參與其中的事物，通過信息、能力和利益這三方面的共享機制，無需高層事必躬親，組織的各「毛細血管」就能運轉自如，企業發展的意志自然成為了員工自身發展的意志，組織內部自然能保持源源不斷的生命力。

打破太監式與自嗨式組織

如果我們開始關注我們自己，而不是我們的客戶，那將是結束的開始。——傑夫·貝索斯

有一個現象，中國99%的企業，要麼是以領導為中心，叫「太監式企業」，這一類以傳統行業為主，唯領導馬首是瞻；要麼以技術為中心，主要集中在新興行業，也叫「自嗨式企業」。

具體而言，在中國，基本2/3的問題企業都是「太監式企業」，這與我們的傳統文化有關，因為在三綱五常的背後，其實講究上行下效，是一種權力地位的關係。

另外，這也與人性有關，道金斯在《自私的基因》里提到，人總有利己的驅動，領導者往往會把奉承視做一種效忠和服從，只有接近權力，得到領導的認可，個體才會獲得利益。

想要解決這個問題，就要重新思考，你的組織以什麼為中心？

企業是一個商業組織，客戶、員工和股東這三個利益群體通常會被作為優先對象來考慮。

很多美國公司把增加股東價值作為公司最重要的目標。但在該導向下，企業家的動作會變形，天天圍繞着資本市場的指揮棒轉，以「財年、財季」等規劃公司未來發展，短期主義盛行。

歐洲和日本的許多傳統企業強調以員工利益最大化為中心，最典型的特徵就是高福利。員工利益導向的理想很豐滿，但現實卻很骨感。這些企業普遍運作效率不高，整體創造力和組織活力不足。

作為一家商業組織，誰能讓客戶長期自願地掏腰包，誰就可能成為領先者。以客戶為中心，是當今商業組織生存和發展的第一性原理。德魯克在《管理的實踐》一書中，曾指出企業存在的唯一目的就是創造顧客。顧客是企業存活的命脈，只有以客戶為中心的組織才能基業長青。

任正非說過一句很有名的話：「把眼睛對着客戶，屁股對着領導」，這是華為幹部的第一條準則，也是很典型的以客戶為中心。不是領導說了算，所以不需要拍領導馬屁，搞「精神賄賂」，而是由客戶說了算。

不管是亞馬遜、谷歌，還是華為，它們有一個共同的特點——以客戶為中心，也是我的新書《華為組織力》里的中心思想。這類組織以理解並滿足客戶需求為目標，所有部門都有各自不同的定位和目標，但背後的大目標卻是完全一致的。

它們所有的業務決策都基於一個簡單的判斷：這是不是客戶真正所需要的東西？舉例而言，為什麼當年華為不做小靈通？因為小靈通是一個短期機會市場，但公司的戰略決策要以客戶為中心，做真正能給客戶提供長期價值的產品，所以肯定是沿着2G、3G、5G、的方向發展。

打造團隊，而非團伙文化

我的成功，10％是靠我個人旺盛無比的進取心，90％是倚仗着我的那支強有力的合作團隊。—傑克·韋爾奇

每個管理者都要思考一個問題：你的高管班子是團伙還是團隊？

宋朝的晁蓋帶着兄弟上梁山，走上不歸路。作為眾兄弟的帶頭大哥，晁蓋為人義字當頭，為朋友兩肋插刀，可其並無遠大志向，也無政治眼光，劫生辰綱、義聚梁山，只是為了弟兄們能夠廝混在一起，他們所追求的最大目標不過是大口喝酒、大口吃肉的江湖快活，這就是「團伙」。

劉關張、諸葛亮、趙子龍等人，以共同的使命為紐帶，為光復漢室為戰，追求的是長期的目標，擁有的是遠大的志向與抱負。因此才能彼此信任，不謀一己之私、不爭一時之功、不偏一隅之利，這便是「團隊」。

在組織中，同樣也存在團隊與團伙的差別，團伙就是一群烏合之眾，大家各自為戰，或只為金錢而戰，2006年，汪濤創辦了大疆創新，隨後陳金穎、盧致輝、陳楚強加入，成為大疆最初的核心創業團隊成員，但汪濤個性很強，再加上當時無人機行業剛起步，沒人知道未來如何，隨着核心成員在各種事情上爭執，最終因為各自價值觀不同而分道揚鑣，這就是團伙。

我在《華為組織力》一書中，提到了「團伙vs團隊評估表」，用來判定組織是否擁有了合適的高管團隊，可以供各企業管理者參考並自評，以便更好把握組織團隊的脈絡。

測試方式：對照表中關鍵行為描述，對高管群體進行評分，用1-5分衡量：1分代表「完全不符合」、 2分代表「基本不符合」、 3分代表「基本符合」、 4分代表「比較符合」、 5分代表「非常符合」。每項得分越高，說明高管群體越接近好團隊。

本期由《中歐商業評論》「新組織觀察」工作室主理，5月12日20:00~21:30上線，特邀華為前人力資源副總裁吳建國、卡瓦集團（Envista）中國區人力資源副總裁譚亞婷、中國社會科學院心理研究所教授、心理教練首席專家史占彪，線上對談「復工進行時，組織如何快速從危機中復原」。

討論會參會人數限定100人，我們會在5月12日18:00前對所有報名觀眾進行審核，歡迎大家積極報名。