鑽石舞台

瑞典斯堪斯卡集團（全稱Skanska Aktiebolag，本文簡稱「斯堪斯卡」）是世界領先的建築和工程開發集團，由工程師魯道夫·弗雷德里克·博格（Rudolf Fredrik Berg）創立於1887年，從瑞典南部的一個小漁村開始，經歷了130多年的風風雨雨，現已成為全球最大的承包商之一。公司總部設在瑞典的斯德哥爾摩，員工約3000人，主營業務為建築、項目開發（主要包括住宅與商業地產）以及房地產投資（2018年之前，基礎設施開發也是其主業之一），這些業務主要集中於北歐（包括瑞典、挪威、芬蘭）、其他歐洲國家（包括英國、波蘭、捷克共和國、斯洛伐克）和美國市場。

表1 斯堪斯卡各業務的主要市場

圖1展示了斯堪斯卡的管理結構，包括股東、董事會、總裁兼CEO、管理團隊、提名委員會和董事會委員會等，幾大業務板塊也被涵蓋在內。

圖1 斯堪斯卡管理結構

（資料來源：斯堪斯卡官網）

根據《工程新聞記錄》雜誌（ENR）的排名，斯堪斯卡在近十年一直居於工程總承包榜單的前十位。2021年，集團的總收入為1476億瑞典克朗（約157億美元），經營利潤為98億瑞典克朗（約10億美元），財務狀況穩健。其運輸（10）、建築（6）、製造（6）、電訊（9）這四個細分領域進入了ENR榜單2021年市場收入的前十。

表2 斯堪斯卡在國際工程承包領域的地位（2017-2021年）

（資料來源：ENR官網）

▌1.斯堪斯卡的國際化進程

斯堪斯卡創立之初是一家混凝土製造商，致力於為教堂、道路、發電廠等建築提供裝飾性水泥材料，但很快業務便擴展到了建築服務領域。期間，公司一直被雙重目標所驅使——創新以及創造的作品能造福人類和社會，這種價值觀始終是斯堪斯卡行動的核心。

（1）局部國際化階段（1887-1950年）

1897年，斯堪斯卡接到了來自英國國家電話公司的訂單，這是它們第一份瑞典以外的訂單，但這並不意味着公司會迅速開展國際化進程。在創建的最初60年，斯堪斯卡一直深耕於北歐斯堪的納維亞地區。20世紀初的斯堪斯卡僅在斯德哥爾摩從事住宅開發業務，隨後開始逐步向周圍區域拓展，1927年，斯堪斯卡建造了瑞典歷史上第一條瀝青公路，又在1943年承建了當時世界上最長的水泥拱橋。公司在上世紀50年代的時候已經成為了瑞典建築施工領域的佼佼者，也曾嘗試進入周圍其他國家地區，但不太成功。

（2）國際化開端（1950-1980年）

20世紀50-90年代是斯堪斯卡國際化擴張的階段，公司抓住二戰災後重建這一契機，開始積極涉足國際市場。再加上公司當時研製出了預製拼裝工法，使得生產效率有了極大提升。1965年，斯堪斯卡在瑞典證券交易所A股上市，為其海外進程融資。

依賴於自身先進的技術以及對當地文化的適應性，斯堪斯卡成功進入了中東和非洲市場，並且在60年代末占據了較大市場份額，後於70年代初期進入了蘇聯和波蘭的建築市場。隨着在70年代中後期在拉美、非洲、印度等國家地區承接了一系列的大型水利和基礎設施項目，斯堪斯卡逐漸在國際上聲名鵲起。

（3）快速擴張階段（1981-1999年）

斯堪斯卡在這20年國際化快速擴張階段的重要戰略步驟，便是其對美國市場的拓展。1971年，公司承接了紐約和華盛頓哥倫比亞特區的地鐵系統項目，也是其在美國的第一個合同。該項目為期7年，給了斯堪斯卡足夠的時間與機遇研究美國的市場、法律和行事風格。斯堪斯卡對美國市場的開拓史，其實也是一段併購史：1982年，斯堪斯卡首次在美國收購卡爾科赫安裝公司（Karl Koch）；隨後又花了8年的時間，併購了紐約的特里建築聯合公司（Slattery），該公司主要從事基礎設施建設，如重工業、高速公路；在之後的幾年裡，斯堪斯卡相繼收購了漢森集團（Hanson）、蘇多尼公司（Sordoni）、巴克雷公司（Barclay White Inc）、比爾建築公司（Beers Construction）、A.J.伊特公司（Aalex J.Elkin）、高特集團（Gottleib Group）等，這讓斯堪斯卡的業務逐漸在美國東北部、東南部、中西部以及各州擴展開來。

90年代後期，斯堪斯卡結合在美國建築市場上的併購經驗，將這種模式延伸到了歐洲地區，先後進軍捷克、芬蘭、丹麥、德國和拉美市場，都取得了巨大的成功，基本完成了公司在全球市場的業務布局。

（4）新世紀發展階段

1997-2006年是斯堪斯卡高速發展的時期。來自美國分公司的科拉斯·比約克（Claes Bjork）由於締造了斯堪斯卡在美國的擴張神話，於1997年升任斯堪斯卡公司的總裁。科拉斯上任之後面臨的局勢便有兩點：一方面，公司在許多市場仍存在着進一步擴張的潛力；另一方面，斯堪斯卡的業務組合過於分散，除建築業務外，還同時經營着大量的伐木業、廚房用具、地板、建築材料等非核心業務，影響了公司的總體業績。所以在1997年年末，以科拉斯為首的高層管理團隊對形勢和戰略進行了評估與分析，並在成為建築及相關服務領域的世界級領導者和關注客戶需求的戰略原則的基礎上，於1998年初推出了新的戰略主張：集中核心業務，即建築業務、項目開發業務與服務，出售非核心業務；持續進行組織重構；開發新的母國市場，進行國際化擴張。通過這一系列的新戰略，斯堪斯卡的業務實現了瘋狂增長，特別是在1998-2001年間，公司成功地進行了10多起收購行動，貢獻了約30%的業績增長。斯堪斯卡的營業額在2001年達到了165億瑞典克朗（約112億人民幣），國際市場由38%上升到83%，員工數也增至80000人，坐穩了瑞典建築公司的頭把交椅。

2002年末，斯圖爾特·格雷厄姆（Stuart Graham）在科拉斯卸任之後走馬上任，當時斯堪斯卡已經是世界上數一數二的建築公司，但是大規模擴張也給公司帶來一定的負效應——公司在資源分配上缺乏足夠的控制力，不少項目缺乏嚴格的評估和研究就盲目投標而發生虧損，導致公司在2002年前後的盈利前景受到很大挑戰。在此背景下，斯圖爾特帶領團隊提出了「利潤最大化」戰略，戰略主要提出了4個「0」的目標，即在未來幾年內實現0現場事故、0環境污染事件、0道德違反行為，從而實現0虧損；大力發揮公司本身具有的品牌、人才和融資三大優勢，在風險管理、可持續發展、人才培養等方面加大力度，建立可靠的風險保障機制預見和管理風險；在技術、安全、道德和環境等領域成為世界級領先者。斯圖爾特的戰略目標是使斯堪斯卡成為世界上不一定最大，但一定是最賺錢的建築公司。

2000-2010年，斯堪斯卡立足選定的本土市場，推進以提高盈利能力為目的的重組；2011年-2015年，斯堪斯卡推進「盈利增長」商業計劃；2016年-2020年，斯堪斯卡創設「特定目標的利潤」商業計劃，這些都讓公司取得了不錯的成效。

▌2.斯堪斯卡在中國

斯堪斯卡（上海）實業有限公司成立於2010年，總部位於上海，是一家專業從事建築節能技術的設計和研發、專注於提供環保節能產品的集成供應商。公司堅持銷售與服務的創新思路，努力提升企業的核心競爭能力，致力於為酒店、大廈、賓館、超市、學校、社區、工廠等諸多場所在環保節能項目上提供優質可靠的產品和全面系統的解決方案。目前，公司主要經營建築節能設計、建築節能材料、建築裝潢、燈具、衛生間配套產品等，在樓宇自控系統、中央空調系統、照明系統、給排水系統、無水潔具、保溫砂漿、保溫材料等產品的市場供應中，取得了喜人的成績。

中國公司始終堅持「專業化」道路，竭力讓自己成為建築節能行業中業務最專業、產品最經典、技術最全面的建築節能產品供應商。主要的客戶有：宜家中國、大潤發、兩岸咖啡、利得國際商業廣場、富士康、諾基亞、三星電子等。

▌3.未來發展戰略

2021年，斯堪斯卡進一步發展修訂了自身的戰略，在年底推出了新的戰略方向。

斯堪斯卡未來將繼續擴大商業地產開發的業務，努力成為地產開發商中的領頭羊，同時，藉助建築業務的增長來提高公司的盈利能力。2022年，集團將在內部引入一個新的業務流——房地產投資，通過創造額外的價值和持久的現金流來鞏固斯堪斯卡的商業基礎。

圖2 斯堪斯卡的戰略模型

（資料來源：斯堪斯卡2021年報）

▌1.總體經營情況

斯堪斯卡2021年的總收入為1476億瑞典克朗（約1002億人民幣），較上年下降110億瑞典克朗（約75億人民幣），建築業務收入為1326億瑞典克朗（約900億人民幣），較2020年下降6%，這主要與新冠疫情有關，尤其是歐洲和美國，疫情對這些地區的影響更為嚴重。集團的經營利潤的下降主要歸因於流動資產減少以及商譽損失 。

斯堪斯卡在2021整年中的市場活動增加，所以訂單預定量也超過前年，達到了1536億瑞典克朗（約1042億人民幣）。以當地貨幣計，斯堪斯卡的訂單預定量比2020年增長了6%，這主要還是歸功於美國的訂單量增長，其次是瑞典的訂單量也有所增加。

年底的施工訂單積壓量為2070億瑞典克朗（約1405億人民幣），相當於集團18個月的生產，比上年增加了16%。其中，美國、北歐以及其他歐洲國家的業務分別占了訂單積壓量的47%、34%和19%。

表3 斯堪斯卡2021年的主要數據（億瑞典克朗）

（資料來源：斯堪斯卡2021年報）

圖3 近五年斯堪斯卡的收入情況（億瑞典克朗）

（資料來源：斯堪斯卡官網）

2021年，建築業務在集團總收入中占比高達84%，住宅開發業務和商業地產開發業務分別占9%與7%；在經營利潤中，建築業務占49%，商業地產開發業務達到32%，住宅開發業務占比為19%。

圖4 各項業務在公司總收入與經營利潤中占比

（資料來源：斯堪斯卡2021年報）

住宅開發業務在2021年的盈利能力有所提高，銷售活動也處於活躍狀態，售出以及動工的房屋數量在不斷增加；斯堪斯卡正在嘗試開發一個強大的地產銀行（landbank），為市場帶來更多盈利性、持續性和節能的項目，如集團正在開發建造瑞典第一套氣候中性聯排別墅；眾多投資者對斯堪斯卡高質量的商業開發項目興趣濃厚，在2021年底，集團在該領域有36個項目正在運行。

▌2.建築業務經營情況

雖然建築業務的收入有所下降，但依靠集中運營、選擇性投標以提高盈利的戰略，其的經營利潤增長42%，達到50億瑞典克朗（約34億人民幣）。其營業利潤率也較2020年的2.5%提升了1.3個百分點，達到了3.8%。

圖5 近五年建築業務的經營情況（億瑞典克朗）

（資料來源：斯堪斯卡2021年報）

從圖5可以看出，雖然建築業務近5年的總收入從2019年開始有所回落，但經營利潤依舊處於不斷增長的狀態中。

圖6 2021年斯堪斯卡建築業務收入在各地區份額

（資料來源：斯堪斯卡2021年報）

目前，美國依然是斯堪斯卡最大的單一市場，2021年建築業務的收入中，有41%便來自於美國，北歐市場則達到了42%，剩下17%的收入由其他歐洲國家貢獻。

雖然疫情仍對斯堪斯卡的建築業務市場存在負面影響，但隨着不確定性的減少，集團的經營活動逐漸增加。在未來，斯堪斯卡可能會面臨部分材料價格上漲以及供應鏈中的瓶頸問題，融資在未來可能會變成公司的一個挑戰，但公共部門對社會基礎設施和其他基礎設施的投資依舊處於良好的水平，所以斯堪斯卡建築業務的發展前景穩定。

▌3.住宅開發業務經營情況

由於房地產市場依然堅挺，斯堪斯卡的住宅開發業務在2021年成果喜人，實現了盈利。全年共有4363套房屋開工，4084套房屋售出，其中，在瑞典的334套租賃公寓的銷售總額為8億瑞典克朗（約5億人民幣）。住宅開發業務的營業利潤率為13.8%，是所有業務部門中表現最好的。2021年的住宅開發業務，87%是由北歐市場貢獻，13%來自於歐洲其他國家。

圖7 近五年住宅開發業務的經營情況（億瑞典克朗）

（資料來源：斯堪斯卡2021年報）

展望未來，住房市場正面臨着住房短缺的問題，同時，失業率或利率水平升高的風險會對住房需求產生負面影響，但依靠着地產銀行的支持，斯堪斯卡強大的財務地位使得自己能夠抓住所有的市場機遇——瑞典、挪威以及中歐對住宅的需求依舊強勁，其和宜家（IKEA）聯合推出的BoKlok房屋在英國也頗受歡迎，這種平價屋主打模塊化組裝方式，降低興建成本，進而將房價回饋到民眾身上。

▌4.商業地產開發業務經營情況

斯堪斯卡的商業地產開發業務，在2021年共剝離了價值103億瑞典克朗（約70億人民幣）的房地產，該業務的經營利潤約為33億瑞典克朗（約22億人民幣），其包括了房地產撤資（property divestments）帶來的39億（約26億人民幣）瑞典克朗的收益。截至年底，斯堪斯卡有36個項目正在進行，21個新啟動項目，同時也簽訂了了19.6萬平方米的新租約。

圖8 近五年商業地產開發業務的經營情況（億瑞典克朗）

（資料來源：斯堪斯卡2021年報）

由於新冠疫情帶來的不確定性影響了市場活動，行業內的一些項目開發也受到了波及，投資者的興趣開始轉向一些低風險的投資。斯堪斯卡通過積極調整土地儲備，與施工流程積極合作來調整生產，目的是提高資本效率；另一方面，集團也將利用強大的財務優勢，進一步建立投資組合，以確保能在多年內成功開展業務、創造價值。

斯堪斯卡國際化發展過程中的特色便是深度屬地化以及基於屬地化所形成的供應鏈體系，兩者構成了集團在全球資源配置方面的核心競爭力。

▌1.高速發展時期

斯堪斯卡在該時期的市場迅速擴張，國際市場份額比例快速提升，於是集團開始面臨兩點挑戰：一方面，各國市場的發展程度、建築標準、施工技術、建材價格天差地別，公司無法以統一的標準進行採購管理；另一方面，公司在不同國家的業務重點也存在較大差異，採購的需求各有不同。所以，斯堪斯卡逐漸形成「區域集中」的供應鏈管理系統，主要有五個方面：

第一，在組織層面上建立集采推動部門。2004年，斯堪斯卡逐漸認識到集中採購對公司整體發展的價值，於是在總部層面成立了採購推動部，旨在幫助各下屬業務單元或區域國別公司建立本公司的集中採購部，同時做實集中採購職能和管理能力。

第二，通過廣泛的調研以及徵求意見，斯堪斯卡根據物資的重要性以及市場的分散度，明確了可以集中採購的物資類別。

第三，大力宣傳集中採購理念，通過集中採購來降低成本、提高效益。同時，公司也為各國分公司的採購人員提供專業培訓，轉變員工們的傳統採購觀念，提升專業水平。

第四，建立和管理供應商聯盟。公司歸總需求和庫存情況，估算集采規模，選擇大型供應商議價並擇優簽訂框架協議。

第五，建立功能完整的電子採購系統。斯堪斯卡致力於研發價格信息清楚、可實時追蹤訂單、及時記錄採購資行為的IBX線上採購系統。該系統現在瑞典分公司試行，後逐步建立共享的供應商庫，包括170個框架合作夥伴、13萬商品以及700個普通供應商的商品信息，以便於採購人員比較價格和性價比。

▌2.穩固發展階段

在此階段，斯堪斯卡的業務類型更加集中，聚焦於建築以及工程項目開發，但此時的採購體系仍以區域集採為主，通過篩選、培養與價值觀相近的供應鏈企業，選擇供應和購買協定、市場或銷售協定、提供技術服務協定框架協議等多種方式，斯堪斯卡建立了長期性的供應鏈聯盟，使得集團的抗風險能力和互信明顯提升。根據估算，斯堪斯卡通過與供應商的合作，到2025年可降低33%的建築成本，交付速度提高50%，同時污染排放量降低50%。

在以區域為主的集采系統中，斯堪斯卡堅持長期主義，加強對供應商的篩選、評價、管理以及培訓機制，強化對供應鏈的整體管控。通過控制標準的同時符合地方法律法規和企業行為準則，從而降低成本，降低管理風險和提高可持續發展的能力。

公司通過制定並每年更新《供應商行為準則》，明確所有分包商、供應商、顧問、中間商和代理商等各方的權、責、利關係，細化標準，規避風險。

斯堪斯卡為了嚴控供應商入庫，構建了嚴謹的供應商入庫流程。公司會對入庫供應商進行風險評估，基於風險評估結果，通過專業機構或內部調查等方式，針對特定類別供應商進行深度調查。針對調查結果，公司對供應商進行分類、分級管理，以確保公司開展業務，提前了解風險。

另外，公司總部開發了一個供應商動態智能評價交互系統，供應鏈各方都可以對利益相關方進行評價，並實時生成結果。一方面，集團員工可以實時查看並檢驗供應商是否合格，供應商也可以通過該評價系統進行自我評價以提升自身服務水平；另一方面，該系統做到了生產、銷售、採購計劃和精度的同步，使雙方能共同把握終極市場信息。斯堪斯卡在2018年開發了一套風險篩選系統，建立異常風險反饋機制，藉助全球數據庫每24小時自動智能核查供應企業所處情況，實現供應鏈的相應以及自我驅動。

最後，斯堪斯卡在英國建立了一所線上供應鏈可持續發展學院學習平台，超過100個知識培訓合作企業負責支持學院的運營和發展，通過提供標準化的工具和隨處可學的培訓內容，加深了供應商對斯堪斯卡的制度、系統、標準和企業文化的熟悉程度，加強互信。

▌3.未來發展趨勢

斯堪斯卡計劃在2023年實現全面數字化，所以在今後，集團將專注於數字基礎設施。

斯堪斯卡計劃在整個公司範圍推出兩個新計劃：「數字樞紐」 （DigiHub）和「數字施工平台」（DCP）。

「數字樞紐」是一項促進研究和創新的發展計劃，也可視為一個創新中心。公司可先小規模地測試新產品和服務，然後推廣到整個組織。斯堪斯卡的數字化，大部分都在其「數字施工平台」上進行，平台通過各種與時俱進的新技術把員工、合作夥伴、分包商和客戶更好地連接在一起，並對建築項目中使用的大量數據進行協調。公司還計劃把機器學習、物聯網（IoT）傳感器、碳足跡跟蹤以及對施工現場設備的實時跟蹤也整合到這個平台里。

總而言之，數字施工平台可以節省時間、減少差錯，並且預防施工現場出現次序變更。在不久的將來，它還可從過去的項目中收集數據、進行分析，然後以其結果作為基準，以改善當前項目的工作。

另外，斯堪斯卡為了加強與技術提供商的合作和培養員工數字化，率先打好數字化轉型的基礎：一方面，為了讓數字化成為每個員工的日常部分，斯堪斯卡在其每個業務單位中分散採用技術。公司已為各部門和員工個人提供數字化教練，幫助他們更好地以技術支持工作，提高效率；另一方面，構建在歐特克BIM 360和歐特克Forge兩者之上的數字化施工平台，同時與Microsoft和Bluebeam進行合作，讓組織內所有的變革都圍繞這個平台進行。

斯堪斯卡能夠取得如今的輝煌，與它與時俱進的組織架構、海外擴張戰略以及公司經營理念息息相關。它的部分成功經驗也值得想要開拓市場的國內承包商借鑑。

▌1.提升公司自身的實力，研發適宜的企業組織機構和運行模式

斯堪斯卡通過多年摸索，結合自身實際在組織結構設置上採用「總部-事業部+區域公司-項目部」三層次管理控制形式，這是公司取得成功的關鍵之一。

對於國內企業來說，在開展海外工程承包業務的時候，由於文化和地域差別，要面臨很多組織結構上的難度，這時候讓一個固定的組織結構能適用企業所有的海外業務和市場是不切實際的幻想。企業組織的上下級關係和結構，應隨着海外業務的變動而改變，通過打造適宜當地環境的企業組織機構和運行模式來提高公司的適應力。

▌2.曲線進入國際市場

斯堪斯卡通過併購的形式進軍歐洲和美國建築市場，但是操作也十分謹慎。相對來說，斯堪斯卡是歐洲公司，本身就對歐洲市場有充分了解；同時，因為擁有先進的建築施工技術，所以在非洲和中東市場也十分順遂。對於中國公司來說，通過併購進入國際市場的方式風險太大，同時自身的技術也有待提高。

聯營體對發展中國家進入目標市場是個好方法，聯營既規避了風險，又讓企業對當地有了充分認識，還能學習到合作夥伴先進的技術和管理經驗。

▌3.明確核心業務，打造精品項目，搞好品牌建設

斯堪斯卡在進行國際化的過程中，明確了自己的核心業務，提高企業的專業化水平，同時在不同國家重點發展不同的精品項目。通過集中「本土」市場戰略，加之較好的屬地化建設，很多海外當地民眾及斯堪斯卡的員工都將其當作本土公司看待。

中國企業在進軍海外的時候，不能簡單地用國內眼光看待國外市場，每個國家之間的建築行業都完全不同，要根據當地不同的國情、不同的市場環境，有重點地制定相應的發展策略，集中力量打造精品工程，從而真正實現「本土化」發展。

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