鑽石舞台

來源：華夏基石管理評論（ID：guanlizhisheng2015）

作者：陳明，華夏基石集團副總裁，華夏基石產業服務集團聯合創始人。

本文原標題為《新業務成功管理竅門：管理層次儘量高，資源下放儘量低》

近些年在服務企業的過程中，筆者發現大多數老闆都焦慮一個問題：主航道發展雖然不錯，但其增速已經放緩了，如何發育新業務，開闢第二跑道，尋找另一個增長極？

在當前不確定的經濟環境下，這個問題頗為緊迫，也頗為愁人。很多企業苦苦探索而不得其法，踩了無數「坑」，苦中作樂地戲稱為「總在上『交大』，畢不了業」（交了很多學費，但還是沒有「長大」，沒有找到可行的辦法，新業務拓展成效不明顯）。

一個企業要想發展壯大，新業務、新的增長極或新賽道的成功開闢確實是企業必須跨過的一道坎，必須躍遷的一條鴻溝，尤其是當企業成長到一定體量規模的時候。

根據近幾年成功輔導這類業務的經驗，筆者對其進行了系統的提煉和總結，以期讀者朋友少踩一些「坑」，少交一些「智商稅」。

企業的經營管理必須聚焦到圍繞客戶開展有效的業務活動上。業務活動有效與否事關企業的生死。任何一個業務都有生命周期。

客戶的「欲望」無止境，並且是變化的，加上渠道、競爭等諸多方面因素，導致任何一個業務都具有一定的「壽命」，不可能出現「一勞永逸」的業務。

一家要想活得長久的企業必須基於時間對業務有個短、中、長期的規劃，用現在比較流行的話來說，這就是所謂的現實業務、種子業務或戰略業務。如果從增長的角度來說，可以理解成第一增長曲線、第二增長曲線等。

企業的方向大致確定了（賽道基本確定了），其產品與業務基本定型了，並在市場中得到認可，客戶的訂單開始多起來了，企業開始回收資金，具備了造血功能，進入了良性循環，此時可以說企業基本活下來了。

接下來的事情就是必須集中精力和資源應對大規模業務運作，尤其研產銷的協同，或平台的大規模放量。

在這個過程中，企業模式必須實現從產品經營轉換成企業經營，也就是企業要發育職能，形成自己的核心能力，形成自己的可持續、可複製能力。

這樣企業就由小到大開始成長起來了。很多企業這時候就開始「迷茫了」，開始不聚焦了，型號、產品線開始多起來，甚至全產業鏈布局，往往陷入一種「力小任重」的窘境。

我們說的新業務不是「小打小鬧」，給產品增加一點功能，做一點差異化等，這些算不上新業務，充其量只是多一個型號或產品線而已。新業務必須有規模。

比如，筆者服務過的一家企業，已經做到了300億元的銷售規模，同時市場也在逐步擴大，已經做到了全球第一。

這時候客戶選擇的某個新業務，如果做到第一名也只是以十億級來論的話，實際上是沒有意義的。

新業務的全球規模必須和現有業務的體量規模至少相當，這樣的新業務或第二增長曲線才有意義。

很多優秀企業在發展過程中會提「再造」的概念——「再造一個某某企業」（可能也伴隨流程再造或模式再造），實際上一個新業務的發展至少要達到現在企業的規模量，旗鼓相當，或至少是同一個量級，才有意義，這才能說是「再造一個企業」。

企業只有從大局的角度，經過相對深入的思考，賦予「再造」特定的和相對明確的含義，這樣才能確保舉全公司力量推動企業轉型升級的成功，促使企業發展更上一個大台階。

這裡要強調的一點就是，企業在發展中儘量不要隨便啟動新業務，除非你的業務已經做到行業數一數二了，沒有精進的空間了。

很多企業規模上不來的原因就是產品線或業務線做得太多，每個規模都差不多，但離單項冠軍卻差得遠，白白把寶貴資源分散掉，也沒有給企業帶來實質性改變，這樣的企業最終是缺乏競爭力的。

當然也會出現這樣一種情況，即開始並不知道哪個新業務前景廣闊，誰也不能準確預測。

比如，20世紀四五十年代計算機剛剛面世的時候，許多專家預測全世界只需五台計算機就足夠了。

根據產業史來看，很多新產品剛上市的時候，並不清楚市場在哪裡，但隨着工程技術、材料等的進步，其造價越來越便宜，市場越來越大，大得出乎意料。

針對真正創新的業務，我們尤其要注意，我們可以設計多路徑、多梯隊的團隊來突破，因為不知道誰能跑出來，「賽馬機制」還是必要的。有關這一點本文在後面還有論述。

何時啟動新業務？這是在很多企業中引起爭議最大的問題。中國的中小企業大多數存在這種情況，業務線過多，不聚焦，分散了寶貴的資金資源以及稀缺的管理精力，難怪企業做不大。

關於新業務的啟動有兩類情況。一類情況是衝動型，公司有上新業務的衝動。大多數中小企業都有上新業務線的衝動，公司規模不大，卻有好幾條業務線，尤其公司賬戶上有錢的時候（如上市募集了錢）。

另一類情況是老闆對市場比較敏銳，善於捕捉商機，加上他們接觸面廣，消息靈通，公司賬上也有錢，就認為到處都是賺錢的機會，而旁人知道你公司賬戶有錢，都會非常「樂意」給你推薦新業務，描繪一幅賺錢的廣闊前景，但絕大多數都是「大坑」。

很多老闆，尤其一些上市公司老闆都在這個方面有「痛苦的領悟」，「交大」畢業後才幡然醒悟還是要聚焦主航道。

但事實上企業的每個業務都有生命周期，新業務必須培育，公司必須適時開拓自己的第二增長曲線。在企業實踐中，何時開始布局自己的新業務最為關鍵，時機很重要。筆者發現一些優秀企業的做法值得借鑑。

現有業務的市場規模快速增長的時候，自己公司的主營業務按照「翻番」的速度在增長，這就意味着市場肯定要發生變化，此時就是布局新業務的好時機。俗話說，「天晴的時候修屋頂」。

公司需要做到業務結構的平衡，也就是新業務和相對成熟業務的平衡。一般既要盡最大可能收穫現有業務的市場紅利，又要布局新業務贏得公司的未來。一般以5~8年為一個周期來規劃一個新業務，也就是5~8年後這個新業務要能成為一個頂樑柱。

還有一類情況也是比較普遍，創業之初，公司為了探索啟動了多條業務線。筆者與這類多業務線的中小企業老闆進行過深度交流，普遍的一個觀點就是，技術專家創辦企業最難的就是不知道真正的市場在哪裡，也就是不知道方向大致在哪裡。

一開始並不知道哪個是主航道，只能開闢多航道，採取試探的方式。一旦試探出來主航道，就需要聚焦了，但大多數老闆普遍「捨不得」砍掉這些試探性業務，因為這些試探性業務一方面也有客戶買單，另一方面它從企業創立之初陪伴成長，有感情了，說停掉就停掉，還真不是那麼容易。尤其是創業時靠這個業務賺取第一桶金的，就更難割捨了。

很多名頭很大的企業創新業務一直發育不起來，其實不是沒有機會，關鍵是人找得不對。

筆者在服務企業過程中，經常會碰到一個「大坑」——新人做新業務。這就好比賭博，大概率會輸。

很多老闆把這個問題想得比較簡單，總想到時候招一個牛人來做總裁或幫助公司把新業務發育出來，這種情況下做不成的概率極高。

那麼，誰適合做新業務呢？做新業務的領軍人物一定是高度認同公司文化，並且能力得到驗證的人，這種人具有一定的企業家精神。一句話來說就是能力得到證明，並且獲得老闆真正信任的人。

新業務具有一定的開拓性，從0~1開始，面臨很多不確定性，需要發揚企業家精神，突破資源約束，奮力拼搏。

他要具有成長思維，想辦法把事情做成，而不能有「有多少米就裹多少粽子」的思想。這種人需要發揮主觀能動性，在精神層面要有很強的奮鬥精神，善於「無中生有」，具有較強的綜合能力。

創新業務一定是企業現有人才當中最優秀的來做。必要的時候，老闆都要親自「領軍」上戰場。否則創新業務拓展只能停留在嘴上、會議上或文件中，實際成效肯定不佳，白白貽誤戰機，錯過了「機會窗」。

新業務的拓展一般採取試錯並不斷迭代的方式。其業務發育不「成形」，大多數時候還比較「醜陋」，充滿質疑和爭議。如果用相對成熟業務的管理手段來管控新業務，實際上就是「負擔太重」。這就好比讓年幼的孩子肩負一百斤重擔前行，這樣做的話，新業務大概率會「夭折」。

對新業務的管理就要放開手腳讓他們自己去跑，背後進行必要的資源支持，並賦能他們。在關鍵的時候，老闆還要「力排眾議」，力挺新業務團隊。這些只能依賴兩個字——「信任」。如果內部沒有這樣的領軍人物，老闆就得「捲起袖子」自己上。

新業務發育必須引進人才的話，「勝算」大一點的辦法是什麼？

最好把整個團隊一起引進，「承建制」地引進，這個團隊曾經有過成功的實踐。但這個團隊中必須安排有自己的「熟人」，同時必須設計機制來激活他們。比如，採用事業合伙人機制，儘量少用管理手段。

此外還有一點也很重要，企業必須能賦能到新業務。總之一句話，「新團隊、新機制、新辦法」，有的企業甚至從物理上進行「隔離」，讓新業務辦公室都遠離「舊都」。但風險控制還是必須有的。

現在投資界有一個說法，團隊優於賽道。賽道再好，如果團隊不對的話，還是沒有用。團隊不錯的話，遲早能成事。

很多企業在發育新業務的時候，有一個問題總是沒有引起足夠的重視，就是新業務的管理層次的問題。

很多公司新業務發育不起來，大多數是因為新業務板塊的管理層次比較低，放在事業部、產品線或分公司等層面進行管理。

這些部門一般承擔短期利益的責任，而新業務屬於中長期利益。讓一個部門既負責短期利益，又負責長期利益，部門負責人總是會被短期利益的事情牽涉太多精力，而新業務的有關決策總是排不上負責人的日程表，因為不着急啊。明日何其多，有關新業務的事情總是為緊急的短期利益的事情讓路！

新業務的管理層次儘量高一些，一般至少有一個高層管理者專職負責新業務，對公司未來成長非常關鍵的新業務甚至可以由最高負責人直接管理。

有的企業設立新業務的「綠色通道」，新業務有關決策事項優先快速直抵核心決策層。

新業務的架構設計也是有「講究」的。組織方式要儘可能把資源「下放」給新業務，其邏輯是基於「信息」的組織方式，儘可能形成閉環。

很多企業的新業務做不起來，一開始就需要協調，是個類似「矩陣」的組織方式，理論上主要的部門都會派人來參與，但它需要協調，比較複雜，信息不能形成閉環，無法進行快速迭代。

新業務採取閉環的組織方式，叫作「縱向打穿」，最大好處就是反應速度比較快，便於快速試錯、快速迭代，比較適合數字時代的要求。但也可能會存在一定程度的資源浪費，所謂「速度」大於「經濟」。

等到新業務做起來了，並形成了一定規模的時候，才考慮「橫向拉通」，形成平台化組織形態，這時候資源集約化使用是重點，其關鍵是資源的效率問題。

這一點新業務的探索者們尤其要注意。

數字時代，針對新業務的資源配置也與工業時代不一樣，呈現出符合數字時代的特徵。

工業時代，確定性相對比較大，變化比較緩慢，呈現線性變化關係，是「有跡可循」的。在戰略機會點或關鍵環節採取「聚焦」戰略，實施「壓強」原則，「針尖頂破天」。

但在數字時代，整個時代處於不確定性，事物的變化處於加速度狀態，好像「忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開」。「黑天鵝」事件經常發生，「跨界打劫」似乎成家常便飯，事物走勢更不太好把握。

誰也不知道哪個新業務能「跑」出來，針對新業務的資源配置，開始時只能採取「撒胡椒麵」的方式，但隨着確定性增強，資源需要逐步聚焦，哪個業務贏面越確定，資源也就越聚焦，甚至「飽和攻擊」，讓新業務早日投放市場，搶占機會窗，獲取機會窗內的相對高毛利。

有的大企業本身資源比較豐富，針對具有戰略意義的新業務採取「多路徑，多小組」的形式，齊頭並進，內部「賽馬」，良性競爭，一旦誰有「冠軍相」，就把其他團隊併到一起支持「冠軍組」全力向前衝鋒。

新業務處於不同階段，對人力資源要求是不一樣的。根據曾鳴教授的劃分，新業務處於0-0.1階段，此時對人力資源質量要求比較高，不在於數量，換句話說，就是要求具有企業家精神的「牛人」領銜進行探索。

當新業務進入0.1~1階段的時候，戰略開始「收斂」了，此時需要抱團打天下，形成核心團隊。

新業務處於1-10階段，屬於放量的「前夜」，需要構建組織力量，只有依靠大組織力量才能把握市場大機會。

此時需要會建組織的「牛人」，否則一旦市場起來了，尤其是大賽道形成的時候，一些「大塊頭」就會蜂擁而至，憑藉着強悍的組織力量收割市場紅利，如果企業由於組織資源不夠或能力跟不上，「起個大早，趕個晚集」，為「大塊頭」做了「嫁衣」。

尤其現在的機會窗口期變短了，這種現象更明顯。如果一家企業不能在機會窗內形成「席捲之勢」，即使你踩到風口，也基本沒戲。

中小企業很不容易，一旦市場起來，中小企業很可能因為沒有龐大組織資源，而無法去收穫大市場的果實。數字時代就是這麼殘酷。

大企業具有侵略性，所到之處「寸草不生」。中小企業的生存空間就是要選擇「雞肋市場」——「大塊頭」不感興趣，「小傢伙」們做不了。

有一點必須強調一下，很多時候，新業務探索成功，反而使得企業陷入「危險境地」。這是為什麼呢？

因為新業務成功面世了，要想乘勝追擊，需要「消耗」更多的資源，此時企業必須進行更大的投入，並且在較短的時候內形成較大的投資密度，同時伴隨着組織力量的打造。否則，你就把握不了這個「巨大的商機」，「白忙活」一場。

正如上文所說，你為別人把市場打開，但最終的贏家不是你。好比你種樹，別人摘了果子。這也是一種成功的「陷阱」。

新業務發育要發揮創業精神，很多時候成功是逼出來的。新業務一開始投的錢太多，也可能是個「坑」。創業的時候錢太多了，可能會「腐蝕」創業團隊奮鬥精神。

新業務要想茁壯成長，必須給它們賦能，平台的作用日益凸顯。「白手起家」雖然很勵志，但越來越難了。「賦能」現在變成一個熱詞。何為賦能呢？必須要理解清楚賦能的本質內涵。

回到商業社會的角度，從企業層面來看，賦能主要指提供資源和知識，並讓資源和知識統一於業務拓展，統一於服務客戶。

根據管理大師德魯克的觀點，知識是有價值的信息。經營客戶從本質上講就是經營知識。企業不是知識的「搬運工」，而是知識的加工創造者。

如何為新業務賦能呢？一般來說，新業務的拓展面臨「三缺」，缺錢、缺人與缺客戶。賦能新業務涉及品牌、資本、人才、市場等要素及管理機制（有效組織起來，並不斷匹配業務的發展），原有企業或平台提供背書，以及知識的共享。

第一，原有企業的「背書」是一種賦能，本質上是給市場提供一種信息，便於被客戶和合作夥伴了解和識別，降低契約風險，有利於資本市場和人才市場。

能不能對產品市場提供「背書」的這個問題稍顯複雜，這和市場定位有關（沿用原有品牌，還是自創品牌？），此處不做重點分析。

第二，共享知識、技術 / 產品、客戶等方面的賦能，本質上就是一種知識共享和創造。

新業務和企業或平台是一種什麼關係？第一種關係，共享客戶、共享渠道（渠道也可以理解成客戶）的關係。這種共享，也是一種共享知識，就是深刻理解和真正把握客戶的痛點，為客戶創造價值。

萬物互聯時代，有一種特別重要的共享，就是數據共享，這種共享也就是非常重要的賦能。俗話說，給新業務導流量。第二種關係，共享技術 / 工藝等，這個從根本上講，是一種知識共享。

第三，人才的賦能，其實體現文化上統一和知識共享等。

第四，物質上共享，這個也可以理解成賦能，比如，物理空間、產能設備、工程工藝等共享。

這些給新業務的賦能，其實就是降低風險，有利於新業務從生到長，提高新業務的成活率。

新業務的管理一直是一個實踐的難點。筆者歸納和總結了一些優秀企業的做法。

第一，復盤。

企業決策層在決定上馬新業務之前，一定要討論新業務的目的、目標和期限，並要達成共識。

在每個關鍵點，決策層都要對照新業務的實際進展與預期進行復盤和修正。如果新業務實際進展與預期相差較遠，並在規定的時間內沒有突破的話，就要果斷終止新業務，或者及時止損等。

第二，嚴格原則。

如果這個新業務進展得太差，決策層決定停止新業務的拓展，可能不會引起爭議，或者新業務進展無望，也比較容易做決策。

最怕出現這兩種情況：一種情況是不溫不火。另一種情況，總是給人感覺差一點點就成功了，似乎再給點時間，再增加一點點投入，新業務就有希望。這兩種情況往往會引起決策層的爭議與分歧。

針對這兩種情況必須設立關鍵里程碑節點和期限，達不到要求的，必須果斷做出關閉的決策。這類項目會引起企業的「失血」，一個好端端的企業會被這類項目拖累到危險境地。

第三，後悔原則。

每隔一段時間，核心決策層針對新業務的成長情況，問一個問題，如果這個新業務放在當下，投還是不投？如果回答是否定的，就要立馬有行動，進行「善後」處理。

但有一條必須保證，不能再投入資源了，包括資金和稀缺的管理資源，一定要釋放優秀人才，投入更有成功把握的關鍵環節中。

新業務的管理關鍵在於根據不同階段採取適合這個階段的管理手段。

比如，0-1階段，新業務處於探索階段，還沒有成形。此時管理的重點，就是考核關鍵事件或里程碑節點。

當市場處於快速增長的時候，其管理考核重點就是市場占有率，側重於收入規模。

當市場規模增長放緩或見頂的時候，此時管理考核的重點就是人均效率，追求有質量的增長。

這裡重點講一講激勵政策，筆者在服務企業過程中，經常被諮詢到的一個問題就是新業務團隊的薪酬怎麼定。

一般採取短期加長期激勵相結合的辦法，每個月發放的薪酬基本上保持在平均水準，如果薪酬標準定太低的話，不利於吸引優秀人才加盟到新業務中。

中長期激勵主要有兩種方式，一種方式體現在股權期權上；另一種方式是採取追溯制，等到新業務做成立後，再採取一種反補機制，彌補一下新業務團隊前期現實收入較低的部分。

新業務團隊的激勵政策是鼓勵大家向前沖，新業務做成了，其團隊必須獲得不錯的總收入，只不過在一定時期內拉通了來考慮。新業務團隊的薪酬必須有競爭力，否則很難吸引優秀人才來做新業務，沒有優秀人才加盟，新業務的成功率肯定不會高。

新舊業務的關係處理也是實踐中一大難題。

1. 新舊業務協同。

這個必須從機制設計來保障。一般來說，新業務的前期拓展都有一個投入期，「賠錢」的比較多。這就需要相對成熟的業務「輸血」。

很多公司在設計新業務頂層的時候，舊業務的「勢力」應該占有一定的股份，即使新業務的拓展燒的是投資人錢。其中道理，比較容易理解。因為新業務需要舊業務的支持協同、公司的背書等。否則的話，就會給人感覺新業務和舊業務沒什麼關係。

2. 新舊業務平衡。

如果新舊業務是一種「左右互搏」關係的話，最難處理。什麼叫「左右互搏」？新業務要革舊業務的命，企業（企業家）自己顛覆自己。

大多數企業處理這種關係都不是很成功，革自己命最難，難在利益取捨，極大地影響了公司資本市場的表現。這就是產業史上最著名的「創新者的窘境」，絕大多數行業是被「小人物」或「邊緣人物」顛覆。但也有少數企業創造奇蹟，站在「浪潮之巔」，比如，個人電腦時代的IBM公司。

在技術浪潮來臨的時候，一定要獨立出新業務團隊，用不同人和不同機制全力推進，容忍短期利益受損。切忌猶豫不決、半途而廢，不果斷、糾結過去。

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